很高兴有机会，在这里演讲。我和鲁肃是不太一样的两类人，我是属于意识流派，所以PPT只做了一页。 刚才魏延在介绍鲁肃的时候说，鲁肃象一台不断运转并自我修正的计算机。很多技术人，在不断运转，自我修正真的是一种蛮好的状态。但是我最近，尤其是今年有 些理解，其实做技术，或其它专业，或不做技术做人的工作也好，到最后，核心的，本质的东西，道理上都是相通的。
关于成长这个话题，大家可能觉得，象鲁肃这样的人，这几年伴随支付宝成长。但这个成长，每个人怎么看待，大家会经历些什么相似的阶段。不管你是架构的，做开发的，做SA，网络，所有这一切在成长道路上的体验是大体相似的。每个人都会经历这些阶段。我把它总结为三个阶段
第一阶：不断学习，学以致用。
其实我们在这个领域里，或行业里，我们所要不断学习去使用的东西，都有前人在走这样的路。或者在我们身边，已经有人在这样走了，这个时候我们走起来比较痛快，也比较快。这是学以致用的阶段。
对我自己来讲，04年3月加入阿里，进入快速学习，使用，学习，使用这样一个循环。其实，这个成长过程，几乎是伴随阿里从只有1千万PV左右的 网站到突破上亿PV，从公司只有1千多人到1万人。因为有很多东西需要我不断去提高我自己，这个阶段中不断在学习，在成长。这个阶段几乎一直进行到06 年，07年。我想，在座各位，绝大部分人仍在进行学以致用这个阶段。
第二阶：要靠勇气去承担责任，来突破自我。
这是什么时候呢？你会发现，你在你的组内或小部门里，或这个领域里，你身边看不到你要学习的对象，也看不到有什么大的方面，技术的东西需要你去 看书，做实验。你很迷惑，很彷徨。这个时候，也许你是P7,P8,P9也可能P10。在这个时候，前面没有榜样，咋办？然后我们所做的事情，开始进入日复 一日，年复一年的阶段。
我这个人比较喜欢干一件事，每过一两个月，我会想想我最近在干嘛？我以前在干嘛？我去年在干嘛？如果我发现，我现在跟一年前的我，跟半年前的 我，所作的工作或想法，，没有太大变化的时候，我是很惶恐的。难道我这一生就进入一条直线，再也不会上升了吗？所以说，这个时候，我要想办法做一些事情去 突破我自己。
天花板
以前，我们会想，这些事情嘛，是国外那些大厂家做的。我们也就YY下，哪儿轮得到我们去做呢？但是，在这个阶段，大约07－08，我们做了很多 这方面的尝试，有很多收获，也有郁闷，痛苦，带来错误，带来故障的经验。在这个时期，这么经历下来，我发现其实很多事情，我们在想的东西，我们想去做这个 事情，不是说只有国外大的厂家才能做才能做，我们没有一点都没有机会，没有可能？如果我们自己给自己树了一个天花板，那你永远都在这个天花板下面。
我们说，能力有多大，空间有多大，很多时候都是由我们的惯性决定的。我们认为我们只能做这样的事情，我们认为支付宝，阿里巴巴集团的技术，在行业里就是这个水平上了，如果有深刻的先入为主的意识，那这决定我们这群人最终就只能这样。
我们要跳出来，站出来去看。其实我们不是说公司客观上没有需要，我们只是努力在拔高自己，其实没有这样。过去两三年，阿里巴巴集团，支付宝这么快速的成长，未来一年，两年，三年，难道我们就只是稳定增长，就不成长了吗？
上周郭靖在讲支付宝未来两年的战略，大家想一想，我们期望在2011，有1亿深度活跃会员，有1万亿的交易，这个速度和我们前几年的速度几乎是 差不多的。那我们在现在这个规模下，我们的系统这么复杂，我们的人这么多，其实我们所面临这个挑战比以前更大。更需要我们去成长，但我们却感到了自己的天 花板。
勇于突破
我们要勇于突破自己，有勇气去承担这个责任。这也是我们最近在一些小部门会议讨论的时候发现的事情。大家都发现，看别人部门，都觉得他们部门有 好多事情可以做。那么多的东西，他们的成长轨迹，大家都觉得看得很清楚。为什么那个团队自己的人好像都不知道该干嘛，很迷惑。但是回过来问我们自己部门的 时候，每个人都觉得我们还真不知道怎么去突破，真不知道该干嘛。
DBA历程
刚才魏延说，我们阿里巴巴集团，比如说象DBA这样的群体，从我来的时候7个人，到现在70－80人，为什么这么多人？外界都很疑惑，在质疑。你们招那么多人干嘛？你们就是一个黑洞。大辉来之前说，你们那么多人干嘛还招人，大辉来了后拼命去招人。这都是很真实的体验。
其实这就是伴随公司成长的需要，为什么我们需要这么多人？那是因为我们拓宽了DBA这个群体的职责，我们做了很多传统DBA没有做的事情。传统 DBA只要保障好这个生产系统稳定，只要把备份做好就可以了，其它事情一概不管开发部门和他们没有关系。我们没有这么做，我们在朝上往业务靠近，朝下往系 统，向硬件靠近。我们做了很多尝试去拓展这个领域。
也是这样，才使得我们需要这么多人。这才使得，象我这样一个做DBA的，能做到P10。这是其中重要的一个因素，另外一个因素，和我待会要谈的 信任有关。我自己的成长能得到公司的认可，也绝不简简单单是因为我的技术很好。如果仅是这么一个因素，你是得不到大家认可的。你技术很好，和其它人有什么 关系？别人凭什么认可你？凭什么接受你？这是我们大家要思考的一个问题。有的人在这条路上走下去，大家说，"这个人技术是挺好的，但这个人嘛，反正我并不 接受他。。。"
我们每个人在自己的领域不断突破自己，你会发现，什么天花板都是自己给自己的。空间是自己去突破，自己去创造的。别人光告诉你，上面有好多事情可以做哦，你说"我觉得我做不了，我觉得我们这个团队都做不了"。切记，我希望大家能认真思考下这个问题。
影响别人
当你如果完成了这步突破，接下来你发现一个很糟糕的状况，就是：你属于去说教了，"大家要注意了，要突破自己，其实没有什么是不能做的"。这个时候你开始去游说大家的时候，你发现大家都不响应你，你会发现，你很孤独。
因为我们现在的技术领域都是综合性交叉的，越来越复杂，广度越来越大。一个人，两个人都不足以完成很重要的技术的攻关。很多事要靠一群人去做。 当你突破了自己的时候，你很孤独，怎么办？你得要去影响那些可以突破自己的人，你得去影响你身边的人，让他们来跟你一起往前走，让更多的人来突破自己。这 个时候，你可能才不孤独。
当有一群人都突破自己，就带动一个氛围，大家一起往前走，进入一个良性的循环。因为突破自己这件事情，我现在突破了自己，可能过两年我又要突破自己。这不是一个自我修正的过程，是一个自我促进，良性循环的过程，往前走的过程。
所以说，刚才以前B2B的同事跟我开玩笑说，听说你在支付宝没谈你的技术，就是谈人生，谈理想去了。我说，"是的"。
很多时候，我发现再做技术，发现一种无力的感觉。为什么？很多时候，你想做的事情，没有人信啊！或者，没有人愿意把自己投进来。都说，这个事是挺好，他们去做，我还是做我自己的。
为什么他们不愿意投进去？我信不信任我自己？我相不相信自己有能力去做这个事情？我相不相信，我有没有可能去突破自己？我有没有可能去完成一件看起来不可能完成的任务。
我们敢不敢把自己的青春投进去，可能我们都站在边上犹豫，没有勇气敢去承担这个责任。
英雄
我们经常发现我们总是有很多人在危难之时来力挽狂澜。于是，我们给予这样的人以赞扬。但是，我们反过来想，做技术的人，如果我们总是有人在困境中去 力挽狂澜，那是不是说我们做得不好？做技术的人，实际上应该是，我们的系统支持我们的业务，就应该是四平八稳的，能满足业务频繁的变化，极快速的增长。没 有什么危难时机，这才是我们要追求的境界。
但为什么总频频出现危难关头有个英雄人物出来？因为在危难关头，被推到风尖浪口的人，他是不需要勇气，不需要责任的。这件事情，如果我做好了，我是万众瞩目的；如果我没做好，放眼望去，谁能做？这是情势所逼嘛，我是被推上去的。
中学时学历史，说什么武昌起义，黎元洪被推上了领袖的位置，黎元洪说了句"莫害我"。这是历史书上的原话。也许我们不敢说"莫害我"，但我也只有咬 着牙上。但是我心里很坦然，我唯有全力朝前走，才有可能攻下这个难关，才有可能力挽狂澜。我心里没有负担，因为此时此刻，非我莫属。虽然我是被逼的，我是 被成长的。
久而久之，是不是大家习惯了做这样的英雄。我们能不能在危难来临之前，我们有勇气走出去，去扛起这个责任。这两者只是时间上有差异，但本质上对我们个人的突破是相当不一样的。你突破的是自我，是自己的心里障碍。不简简单单是技术能力的问题。
如果你能在这一刻走出来，完成技术的提升，那么接下来你的路会越走越顺。你就不会等着在风尖浪口上再出来。我们整体，做技术人和系统才能稍微领前一步业务的发展。
送死你去，背黑锅我来
不信自己，不敢，这是我们一个很大的麻烦。尤其我们怕说，我去做，做错了怎么办？做砸了怎么办？多做多错，少作少错。首先，做运维的，少作系统少出问题，反正不做，那个系统出了问题没有什么责任，做了出了问题，可能一堆人指着你说"看，做砸了吧。"
我们有没有这个勇气？我们所有人在看待别人的时候，也要以一个平和的，能取理解这个事情的角度上去看。其实我们都是在错误中成长的，我们应该鼓励他，支持他，说"兄弟，你上，有问题我们一起扛着。"
作为我们的主管们，以前有句话叫"送死你去，背黑锅我来"。因为要去承担责任，你有可能牺牲，有可能出问题，对不对？但是这个黑锅我替你背了，或者我跟你一起背了。我做不了这个事情，你做得了，那你就勇敢的去上。不要担心后顾之忧，不要想着你往前一站，后面的人往后一退。
这个时候，我们如果养起这样一个习惯。这是无形的，不是我们哪个人愿意。一谈起来，我们都觉得这样不对，但做起来就身不由己都成了这样了。这是我们人和人之间的问题。
攻坚战
支付宝有这么多长远的理想，要达成这样的目标，就好比打一场攻坚站。
我们一起往前冲，地上可能有陷阱，前方还有子弹，我们怎么冲锋？怎么打？开始在那里讨价还价，观望，我这个组等那个组往前走了，没有危险了，我再跟上。
前面哪里有敌人在扫射，等他们先去暴露，我再跟上，是吧？每个人开始都害怕，都等着别人先上，都在看一步走一步。实际上，我们把打仗的时间浪费掉了，这是第一个。
第二个，谁都不愿意上，唯唯嗦嗦的，敌人正好剿灭我们。理想的状态是什么？我们每个人，每个团队尽全力，一起往前冲，在这个过程中发现不足的地方，发现阵型有缺陷的地方，勇敢去补上。在这样一种氛围下，才可能支撑我们支付宝业务快速的发展。
我们现在这个支付市场，我们觉得自己占的份额过半，但是这个领域还处于快速成长的初级阶段，未来的市场还有这么大。即时我们以稳定的速度发展，但是外面那块快速成长的市场难道我们就不要了吗？如果我们自己获得不了的话，那别人就一定会起来。有这个需要，就一定有市场起来。
信任
所以说，在这个过程中，人和人之间做事 情，大家要坦诚一点，彼此要信任。一件事情，我最大能使力到什么程度，尽快的把它表达出来，大家做一个合理的，理性的选择。不要说其实我可以使这么大力， 但是我先说，我可以做到这里。等你看，要是你能补一下，这件事情也可以做完，那OK，就这样做了。但是你要知道，你只使这么大力，你可能只花很少的一部分 精力，时间。但是别人为了弥补，做了很多憋屈的事情，甚至奇奇怪怪的系统的架构，投入了很多资源才能做好这件事。这对我们整体资源是一个浪费。
坦诚
我 们怕不怕今天我多做了，明天我会做得更多？这已经不是多做多错的问题，而是你多往前走一步，伙伴往后退一步。你怀着对公司的梦想和使命，为了公司的理想你 再往前走一步，伙伴们又往后退一步，你会觉得心里麻凉麻凉的。那这个时候怎么办？其实我们应该很坦诚的表达出来，一件事情该怎么做，彼此间该怎么配合，其 实有一个比较客观的，理性的选择。只要大家坦诚，大家都是能明白的。
池塘
其实我们彼此之间是没有本质利益冲突的。 站在公司发展的立场上，我们都是一样的，所有技术人员，所有的主管，我们的方向都应该是一样的。如果在一个平稳的公司，这个行业已经成熟，那你多做一些事 情，可能就使得别人少作一些事情。因为这个公司已经成熟了，已经不发展了。你多做了就必然是别人少作了，你多做了会给别人造成生存危机，他就没事可做了， 他就不知道自己的价值。那你要多做，别人就觉得你在抢他饭碗。这是在一个成熟的公司，可能会有这样一个矛盾。
但是我们现在没有啊，外面还有那么大的空间，给我们每个人，每个部门提供了那么大的空间，可以去做，可以去成长。我们的人员规模还在高速的发展中。我们需要每个人使出全力。才有可能支持我们公司在这个市场上去获取更大的份额，去交出更漂亮的成绩来。
但是如果我们在内部就开始做事情在等待，不主动，甚至在博弈，甚至在讨价还价。我讨价还价，我的底牌是不轻易亮出来的。如果都处于这么一个阶段，这么一个状况，将严重阻碍公司的发展。
公司就像一个大的池塘，，每个部门就像一个小的池塘，这个池塘不变大，怎么养得出大的鱼来？我们怎么成长？我们每个人都希望从小鱼长成大鱼，但是如果池塘都这么小，你长不出来的。
所以说，我们要齐心协力。人和人之间坦诚相待，加强信任，一起往前走。
谈事？谈感情？
包括我们团队成员跟我们的主管之间，其实这类事情，给我们主管提出很高的要求。你既要在技术方面要有感觉，也许不是最精通的，但要有感觉；在对人方面的专注要加强。
我一直在提倡说，周会的时候，我们多一些对事的看法，对人的看法的交流。如果我们所有的工作，所有场合中，我们都是在谈事情，这个事情该怎么做，这 个业务该怎么完成，我们进度是多少。每天只谈这些事情，最后发现，我们跟主管之间，我们每个人之间，都是以事情为纽带，我们人和人之间是没有纽带这个概念 的。我们不是一个整体。这样子，我们就难以发挥我们整体的战斗力。
揣摩 信任
然后，当别人提出一个什么想法，想做什么事情，或者，要发表一个观点的时候，就有可能这样一种情况"咋回事？他是不是不想干了？想我干了？"。然后，就可能进入一个揣摩的状态，这个人在想啥呢？
如果我们人和人之间能建立起信任的关系，即时他提出来这件事情要我去做，我也基于对人的信任，我觉得他提出来，肯定是对公司有利，肯定是对部门有 利，肯定是应该的，要去做的。那我就全力上去支持他，大家一起把事情做好。我不需要去等待，我只需要去拥抱，去理解。不需要这么多琢磨。
我不希望，我们在说很多话的时候，前面要说3，5句话做铺垫，这个现象也是我们团队中存在的。我们发现，当一个人讲一句话，有可能给其它人带来困扰 时，大家说这句话之前，要说几句话铺垫。说："我想讲一句话，其实不是针对你们谁谁谁。。。"一通罗列完后，说"这件事，是这样子的。。。"才开始进入正 题。
我难以想象，难道我们真的就这么脆弱，难道一句话，一件事情到底它是不是对的，是不是有道理的，我们就没有真正的分辨能力吗？难道我们就没有办法建立信任关系，让彼此之间没有那么多阻挠，想说就说。
所以所有的事情，都是讲我们怎么做，什么样的事情有什么样的价值，而不存在对某个人有什么抵触，有什么抗拒。这种情况我看到不少，我觉得我们在这方面，应该去思索，去改进。
一视同仁
我在B2B工作了几年，什么荣誉也 好，别人叫我什么称号也好，我都不觉得这个是什么。但是，有个人有一次，他还不是技术部的，那个人跟我一点都不熟，他说了一句话，让我很感动。他说"我们 觉得你对所有的人，做任何事情的要求是平等的。从来不看我们是一个小P还是一个大P。我们真的觉得你没有区别对待，我们觉得你对大家是一视同仁的。"
他 就说了这么一句话让我很感动，我后来反思自己：我在想什么，我在说什么，我在做什么，我是不是对所有人是一样的？我是不是看人做事？我是不是因为这个人跟 我关系好我就多支持他一点？那个人跟我关系一般，我的资源，我的时间就少向他支持一点？我是不是在这样的原则下做事情？这很重要。
你是否能赢得别人的信任，很多时候，就决定于你自己。你是否信任别人？你是否能一视同仁？你是否能一如既往的，对所有人表达一种声音，一种态度？这真的很重要，这是你能赢得别人尊重的前提。
我们很多时候在抱怨，做事情成功的可能性跟我们在公司里边，跟各个部门的关系成正相关。这是不是我们很多人一个很深刻的感受？不光支付宝，包括B2B，大家都有这个声音，在表达，在说。这样合不合理？该不该？我觉得我们都需要反思这个问题。
我 也不指望今天我提出这个话题后，大家就变了。但是我希望我们的人，是不是应该去反思这个问题，我们尝试去改变。这个改变不是说M要做事情去改变，要从每个 人做起，从自己做起。如果觉得这个是对的，那就这样去做，不需要等待。在这样一个过程中，我们就能赢得别人的信任，建立起信任。
孙子和大爷
很多时候，我也在不同的场合听到，大家做事情的时候，包括运维部，包括架构部，都听到这样一种声音"做点事情真难啊！不光是要有关系啊！对公司这么好的一件事情，这么有价值的一件事情，我到处求爷爷，告奶奶，我真他妈跟孙子似的。"。都觉得自己是孙子。
但是反过来一看呢，我觉得我们公司，架构部还算推行比较容易的部门，很强有力的部门，还觉得自己是孙子。可能在另外的部门就觉得，这个玩意儿就跟大爷似的。我觉得这个很有意思，我们每个人都觉得自己是孙子，别人都觉得我是大爷。为什么？为什么？真的很有意思。
我们想一想，我们做事情，遵循什么规则，什么原则。我们推行跨部门合作，团队和团队之间要合作，到底基于什么根本原则去做。基于一些原则，我们就可以把关系的问题扫清。否则，我们都觉得难啊。
现在支付宝300个人，就已经觉得难了。再往下走，下半年要进100多个新生，明年可能还有新生，还有社招，那么多人进来。他们一进来，肯定觉得更难了，是不是？各位在这里什么老油条，老姜们，都觉得做点事情难，他们怎么做？
我们每个人，至少想想这个问题。这似乎不是管理手段，政策制度可以解决的问题。我希望每个人能从自己做起，不断去反思这样的事情。不仅人和人，人和主管之间，团队和团队之间，包括我们和公司之间。公司大了，对发展战略的疑惑。
开发和PD
我也会想啊，公司今年做了这样的战略，决定了做什么样的事情。我吭哧吭哧的做完了后情，发现明年这个东西不重要了，不要了，换了个方向去做。我觉得我去年白干了。我辛辛苦苦干出来的东西，最后被抛弃了，很难受。
以前我在技术部门，尤其跟产品设计，跟PD，大家换个位置来想这个问题。执行其实是最简单最容易的。做决定比执行难得多。做选择，做决定，要做什么样的产品，达到什么样的目标，远比技术要更困难。
前 几天我听说，B2B产品部的人邀请技术部的人，见证了产品的讨论过程。技术部的人最后说："PD这帮人还是蛮优秀的，蛮有能力的。"但以前他们怎么看呢， 他们说"这帮人都他们瞎搞，瞎想！"因为我们不理解，不理解的前提是不了解，彼此之间信息不对称。我们都觉得别人是傻子，就我聪明。
公司战略
回过来，那公司大的方向，战略。你 看，郭靖又在瞎想。今年白搞了，明年又来过。把你放在那个位置，你去试试看。每个公司高速发展中，他的路径都是很曲折的，一定是没有先例可循的。如果一条 道路是固定的，可以追寻的，可以遵循一种模式走成功的。那么我们问，要成功，剩下的是什么？剩下的就是人加资金。只要人加资金投到这里头，遵循这个路径， 就成功了吗？不可能的。创业的公司成千上万，成功的有几家？他们为什么成功？
当这些公司成功了，我们说他走出一条什么模式，我们说IBM模式，华为模式，现在外面有人在研究阿里巴巴模式。但是，大家说，这个道路难道先前有谁能看得明白吗？马云能看明白吗？根本看不明白的。
所谓战略，是在不断的试错过程中能快速的纠错，我们要有这个能力，能不断的试错，快速的纠错。然后我们的人心要不散，还能一起往前走。
前 几天，我跟人闲聊的时候说，百度在做有啊，做百付宝，那么容易成功吗？微软这么大家公司，做互联网，从跟网景互斗开始，这么多年，为什么在互联网领域就做 不成？是因为他没钱吗？没人吗？都不是。要做成一件事情，能有一股力量，能让大家方向一致，拧成一股绳往前走，这是相当困难的。
对于我们集团来 讲，我个人的理解，有的人是有共同的信仰或信念，有他的使命。但是我们大部人，真的是能切身感受到这个使命吗？这是不一定的。但有一点，我们相信公司，我 们相信马云，信他。就跟着他怎么说，就怎么走了。即时错了，带我们调整方向，调整路径，最终我们走了十年。未来再走的话，我们还要遵循这个原则一直往前 走。
这个过程，我们付出的代价就是我们很苦闷的东西，去年白干了。过去曾经是重点的项目，重点的产品，现在不再是重点了，换了方向了，这就是成长过程付出的代价。但是不能因此就觉得那帮领导就是天马行空，一帮猪脑子。
也许我们觉得自己很聪明，但是我深深的感受到，我们都不智慧。聪明和智慧真的是两件事。
总结
我们做技术的人学以致用，勇于承担，去突 破自我去影响他人。包括其它人，包括马云，包括虚竹，他要影响，也都是这样一个过程。每个领域都是这样一个过程。从这个角度讲，都是相通的。他要完成他应 该的使命，他也需要我们去突破自己。所以说，这所有的一切，都能找到一个共性的东西。
我希望我们能来严肃的，认真的思考一下这个问题。想想我们每 个人该怎么做，不要等，不要等政策，不要等主管。每个人从我做起，从现在做起。做你觉得你想做的，然后把你觉得你想做的东西多跟其它人交流。看看我自己想 做的东西是不是有偏差，是不是可能不太合理？多跟别人碰撞，多跟不同的人交流，你会发现，其实每个人，形形色色的想法，一是很有意思，二是在这个过程中， 你可以去总结，去归纳，去提炼，可以得到升华。
所以说，我给自己找点理由。要谈人生，谈理想，其实背后的本质是这样的：我希望看到大家是怎么思考问题的，为什么我们每个人有每个人的标准，还深以为然，但是别人却不那么认可你。我们怎么样突破这个困境？这就是我为什么要谈信任这个话题。
因为我觉得，这件事情不解决，我们招再多的人，也被我们低下的效率研磨掉了，人越多越臃肿，这是我们必须解决的问题，这样我们才能支持公司健康的往前走。我讲完了，谢谢大家。