1. 不同项目/相似活动
尽管每个项目的目标和交付形式不同，但是有一些来自不同项目的任务可以合并。例如当卖方或者外包商做最后决策前都要进行先期评估。与评估活动相关的活动包括网络搜索、需求方案说明书和参考验证。许多情况下，一个机构在许多项目中与相同的卖方或外包商合作。因此将这些任务聚集在一起一并完成很有意义。
2. 分割活动
典型的甘特图将任务聚集成活动，然后在其他后置任务开始之前先将其全部完成。然而由于诸多原因，比如外包商延误、客户变更需求等，将一个活动内的任务以线性的方式完成也许不可行。单一项目的经理可能经常发现他们不得不把部分活动推迟到项目进度里的其他时间。这项技术也可以应用到并发项目中去。显然在重新安排任务时仍然要考虑依赖关系。使用这项技术可以平衡资源需求并且可以作为上一段中提到的任务合并中的考虑因素。
译注：甘特图(Gantt chart)是条状图的一种流行类型，显示专案、进度以及其他与时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
3. 不同项目/共享人力资源
在任何机构里，有一小撮人几乎出现在每一个项目里。这样的多重委派可能是由于他们的个人职责、技术专长、政治影响力或者其他任何合乎逻辑或者不
合逻辑的原因。项目需要这些人是因为他们在才华和工作表现方面突出，甚至可以“以一敌百”。解决资源共享一个有效的方法是为每一个最关键的共享资源建立总
体委任档案。这些档案应该包括参与每个项目的比重波动和每个项目以及所有有关项目的相关时间表。通常依靠这些档案，通过对比每个人的最小参与度，就能够立
即分辨出工作紧张的时期。然后就可以将可用人手委派到多个项目的活动中去。
无论是为了业务还是处于个人原因，管理多个项目需要从不同的视角去看待规划和资源利用。通过使用本文中列出的技巧，项目经理能够在面对最困难的挑战时保持一个平常心。
译文出处：伯乐在线 - 职场博客
译文链接：http://www.jobbole.com/entry.php/467