研发绩效需要区分以下误区：

1、  区分组织绩效和个人绩效，组织绩效主要是市场和财务的成功，个人绩效必须在组织绩效上进行分解

2、  组织绩效的首要任务是在老产品改进上的毛利率提升，其次才是新产品、新技术的开发

3、  将预研，产品开发和需求及规划人员的绩效考核进行区分，产品开发人员必须与当年所支撑的产品收入挂钩，预研人员可以与三年内预研成果转化成产品成果所带来的收入挂钩

4、  研发人员的能力，过程和结果及项目的关键点分别以不同的绩效手段管理和考核

5、  尽量将项目划分成一个个阶段，减少每个阶段的时间，使得一个人在一段时间内尽量承接的项目少，实现精力聚集的同时，减少绩效考核的工作量

6、  将产品维护工作与产品开发的工作分开，产品维护的项目按任务数进行考核，产品开发的项目按计划进度及质量要素考核

7、  建立任职资格，将不同层级的研发人员的考核模式与薪酬结构分开，低层次人员主要考核基本行为规范，中，高级人员的考核应该结合过程考核结果，高层次人员主要考核结果

8、  创新性的预研工作主要考核领军人物的任职资格

绩效管理的五种手段：

1、  任职资格：对员工的能力进行评价

2、  行为准则：每一个职位必做的相关工作职位要求活动的基本要求，PI(Performance Indicator)；

3、  PCB：(Personal Business Commitments)主要对员工的过程进行评价，来自年度，季度计划，必须完成的一些工作

4、  KPI：(Key Performance Indicator)关键绩效指标，通常对组织进行考核，来自企业的发展战略财务指标、市场指标及必须要解决的问题，更多的是强调组织绩效，强调实现战略目标的挑战性指标

5、  KCP：（Key Control Point）对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理，以区分项目成功的贡献和风险

不同层级、不同类别的研发人员的考核手段：

1、  高层管理人员：KPI，KPC和任职资格

2、  预研人员：任职资格、KCP、PBC

3、  产品开发的高级别人员：KPI、任职资格、PBC

4、  产品开发的低级别人员：行为准则、任职资格、PBC

5、  研发体系的职能部门：最好不要考核KPI，主要考核其任职资格和行为准则及PBC

薪酬包：

1、  基本工资：任职资格

2、  扣款：行为准则

3、  月度/季度绩效资金：PBC

4、  年度绩效奖金：KPI

5、  项目特别奖励：KCP

组织绩效考核工具是KPI，承接单位为营销体系，研发体系。

KPI是组织考核工具，个人KPI必须建立在组织KPI的基础之上。

公司级KPI指标通常包括五类指标：

1、  销售收入及增长率

2、  新业务在销售中所占的比例

3、  人均创造利润空间及增长率

4、  核心技术平台上收入所占比重

5、  核心竞争力提升的四大指标：

(1)    产品收入、利润收入、区域收入及客户群收入结构的合理性

(2)    商业模式及产业链竞争能力的合理性

(3)    组织层次合理性及人员结构的合理性

(4)    高质量的快速的产品交付能力

任职资格管理：某公司的研发人员分级

一、基本条件：经历，学历，现职状况

二、参考项：绩效情况，品行

三、资格标准：业务活动，基本素质，知识技能

KCP管理要点：

1、  是否在关键项目的关键路径上

2、  是否要付出个人额外的努力

3、  是否有独特贡献

4、  是否是关键资源

5、  是否冒一定的风险

6、  是否代表一定的价值导向

绩效管理结果分布：

工资、职位：对现在的肯定

资金：对过去的肯定

福利、补贴、带薪休假：公共福利

期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换：对未来肯定