HyJune的专栏

　　最近10年，它已经退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一 旦撒手往往又起死回生。而最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它将退守至两个狭小的B2G、B2B 市场，不再是一家B2C公司。这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？

　　□记者 冯禹丁 实习记者 陈楠

　　史上最糟糕的星期

　　5月9日，风雨飘摇的摩托罗拉股价以9.76美元收盘，总市值220.11亿美元，约为其股价最高点(按2000年分股后计算)58.33美元 时的1/6。自今年2月底跌破10美元之后，这家公司的股价始终徘徊在5年来的最低谷，营收也跌至4年来的新低。即使是2000年网络泡沫破灭之后，它的 股价也仅比现在低1美元左右。而它的竞争对手诺基亚5月9日的市值是1088.72亿美元，年销售额约是其两倍。

　　当然，也许不久之后，诺基亚就将只是它“曾经的”对手了。3月26日，摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业 务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务，分拆计划于2009年完成。尽管在很多人的意料之中，但这条消息仍然是爆炸性的。作为手机的发明者和移 动通信10年前的霸主，这家公司终于要把自己最让人留恋的产品，弄丢了。

　　亲戚或余悲，他人亦已歌。这样的分拆不仅会令卡尔·伊坎(Carl Icahn)为代表的摩托罗拉股东稍感遂愿，同样也会令其集群通信和机顶盒业务部门主管们松一口气，面向政府公共部门的集群通信业务去年赢利12亿美元， 正好可以全被用来填补手机业务12亿美元的亏损。

　　既然不能相濡以沫，那就早点相忘于江湖。但放眼未来，谁又知道这次分离对摩托罗拉究竟是好是坏呢？“我感觉至少公司的员工是不愿意‘摩托罗拉’ 这个几十年的品牌就这么分家的，郭士纳当年如果赞同分拆IBM，也就没有今天的IBM了。”一位摩托罗拉集群通信业务部员工对《商务周刊》说。如果手机部 门剥离出售，谁还能想象摩托罗拉，这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩下什么？

　　现实的人们难以顾及将来，眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉的手机业务。《财富》杂志发表文章称，传言中的买家既非诺基亚、索尼爱立信或 者三星等行业巨头，也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为，而是印度最大的消费电子厂商Videocon。可以肯定的是，价格不会很高。理财经理乍得· 布兰德(Chad Brand)在博客中写道，摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊， 以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。曾经辉煌的老牌手机巨头，头上贴的是廉价得让人发指的草标。

　　“这可能是摩托罗拉80年历史上最糟糕的一个星期。”《财富》杂志说。

　　在辞去CEO一职后，埃德·詹德(Ed Zander)还将卸任摩托罗拉董事长一职，谁将接过埃德·詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开，答案是前AT&T董事会主席兼CEO大卫·多曼。 目前摩托罗拉手机业务部主管依然悬而未定，尚未有业界知名职业经理人表示有兴趣。这块“硬骨头”的确够硬，2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额 比去年同期下降39%，运营亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机(2007年同期为4540万部)。目前，摩托罗拉全球手机市场占有率 下滑至9.5%，不到诺基亚(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三，紧随其后的LG一季度离它的距离也只有300万台出货量。

　　花旗集团信贷分析师大卫·汉伯格(David Hamburger)警告说：“除非摩托罗拉营运出现强烈改进，否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃圾等级’。”

　　史上最牛的公开信

　　雷格·布朗和大卫·多曼都在强调，他们要尽快提高所有摩托罗拉股东的价值。这话此时听来尤其显得谄媚。正是迫于3月24日第二大股东卡尔·伊坎向法院提起诉 讼，要求摩托罗拉提交相关文件以来判定其董事会是否有渎职行为，摩托罗拉才于两天后宣布分拆的。伊坎在“一个人战斗”了近1年之后，终于部分达到了目的。 去年拿到第一季度财报后，伊坎决定采取行动遏止自己财产的不断贬值。当时他持有摩托罗拉2.9%股份。而摩托罗拉持续下滑的业绩和股价令其损失惨重。

　　这位71岁的亿万富翁写信给摩托罗拉的股东，在《华尔街日报》上为自己打广告，试图获得该公司的董事席位，并让导致公司运营状况不佳的詹德卸 任。2007年5月7日，在芝加哥举行的摩托罗拉股东大会上，他对500多名股东发表演讲。但大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状。摩托罗 拉则强硬要求“不受欢迎的”的伊坎“待在家里”。当时铩羽而归的伊坎留下了豪言壮语：“如果公司不能改善经营业绩，我还会回来。”此后他又不断购入摩托罗 拉的股份至今年4月初达到 6.4%。去年10月，卡尔·伊坎在接受CNBC采访时表示：“摩托罗拉拥有着巨大的价值，我仍然认为应该分拆手机业务。”一番闹腾之后，伊坎已经成功营 造了一个压力场。

　　为了挽救自己的职位和声誉，詹德在接下去的三个季度里相继推出了多款手机和相应的配件，但与摩托罗拉手机业务冰冻三尺的败退相比如蚍蜉撼树。 2008年1月份财报出炉，2007年手机部门12亿美元的亏损令股东们怒不可遏。詹德倒是没有给伊坎羞辱自己的机会，他在公布财报之前的元旦节挂冠而 去，留下时任COO雷格·布朗(Greg Brown)收拾残局。1月31日摩托罗拉首次向外界表示，公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门。分拆完成之后，新成立的公司将全力发展手机业务。

　　更为热闹的是，摩托罗拉宣布分拆的当天，前首席营销官(CMO)杰弗里·弗罗斯特(Geoffrey Frost)的助理努玛尔·法拉兹(Numair Faraz)写给布朗的一封公开信曝光，在信中努玛尔·法拉兹历数摩托罗拉两任CEO詹德和布朗如何在市场策略和技术问题上犯下一系列愚蠢的错误，以及处 理复杂局面时的无能。他激烈地抨击布朗：“很显然，和其他尸位素餐的摩托罗拉高层管理者不同的是，你正在杀死这个公司。不了解摩托罗拉的消费群体不能成为 你出售手机部门的正当理由。不仅如此，公开宣称考虑分拆或出售手机部门让卡尔·伊坎站在你的一边，这只能充分的说明你的无能。”

　　他讽刺詹德，“相较于管理美国最伟大的科技公司，詹德更在意他的高尔夫球成绩”。这位首席营销官助理愤怒地爆料：“我总是在想摩托罗拉肮脏的小 秘密——操作公司运营机器的是CMO，而不是那些从以前到现在都表现得如此无能的公司高管们……很多熟悉杰弗里·弗罗斯特的人都相信，是詹德将承担公司命 运的压力全都抛给了他，才使得他在工作中劳累致死。”

　　然而在年薪近千万美元的詹德离去之后，在所有人的情绪宣泄完毕之后，摩托罗拉将会走向哪里？布朗以每月200万美元的价格请来了麦肯锡咨询专家试图找出答案。可惜的是，麦肯锡开出的药方，除了裁员，目前看来还真没有别的。

　　4月，摩托罗拉公司宣布计划裁减2600名员工。《商务周刊》联系的摩托罗拉员工中不止一位语音黯然：“过段时间我离职了，你再来找我吧。”过 去15个月中，该公司累计裁员人数几乎达到1万人。截至2007年底，该公司员工总数66000人。鼎盛时期，该公司拥有15万人。

　　这是令人伤感的时刻。不仅仅是普通员工，摩托罗拉手机部门大批的高管、设计师、工程师和营销人才正在主动或被动的离开这家曾让他们感到骄傲和自豪的企业。

　　可怕之处在于，高尔文家族最为珍视的资产——人才的流失，无疑将让摩托罗拉“分拆令我们更专注和更有竞争力”的声明成为一句空话，也会让摩托罗拉实验室堆积如山的未来技术沉沉睡去，还会令这家已经丧失自信的企业真正元气大伤。

这家公司拥有多得无法计数的荣誉。1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969年，宇航员阿姆斯特 朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；1960年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武 士”(American Samurai)；它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖；离我们中国人并不遥远的是，10多年前，它即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业 ”称号。

　　仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

　　它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导 体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手 机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年，它退出电视机行业，1998—2008年，它 又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放 弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场，它将不再是一家B2C公 司。

　　这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？

　　回溯摩托罗拉盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训，比如，过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据；以及一场笨拙的自救，如何非但没有除其积弊，反而自乱阵脚导致速败。

　　“成也萧何，败也萧何”

　　“如果是别的企业，犯下这些错误中的任何一个，可能早就死了，但摩托一再铸错还依然活着，已然是一个奇迹了。”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。

　　的确，仅从技术战略的错误押宝来看，20年间摩托罗拉的战略选择错误不断，其中包括：

　　在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机，结果成就了英特尔和微软；

　　在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位；

　　在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；

　　不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；

　　在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……

　　从1973年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起，摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词，整个模拟时代，摩托罗拉几乎 是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。进入到1990年代，摩托罗拉的战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机 工业)转移至方兴未艾的无线通信业。1997年，在摩托罗拉297亿美元的收入中，半导体业务占比下降到21%，蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占 53%。

　　中国的成语说，“成也萧何，败也萧何”。在前摩托罗拉(中国)公司总裁、董事长赖炳荣看来，摩托作为通信行业一代霸主，其衰落的种子也就在这个时候埋下了。

　　64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭，1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司，与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，官 至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一年半之后，他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打 动，加盟摩托罗拉担纲其中国业务。

　　1994年，赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管，见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人。赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问 题，一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。这位赖炳荣不愿透露姓 名的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。

　　该负责人是世界知名的通信学家，也是带领摩托罗拉进入移动通信行业，成为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣，所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点。

　　“企业家首先要看大趋势，统军人物判断错误，看错了2G的时间表和战略方向，企业再有钱有技术，也是要走入‘地雷阵’。”时隔14年，被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对《商务周刊》说。

　　正是基于以上两大判断，一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发，而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门。结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败；另一方面，在第二代移动通讯技术上，摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂都是以CDMA开发为主。

　　后来的历史却是，数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年，整整比摩托罗拉的预计早了4年，摩托罗拉不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等 后来者天赐良机；技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势，到2007年1月，世界上有82%的手机在使用GSM网络。

　　尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择，但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素，和其间的过于自负中吸取教训。

　　蔡国雄认为，摩托选择押宝CDMA而不是GSM，在当时看来理由很充分，无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA。 首先，CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵 营。美国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美国数字市场的50%份额，TDMA和GSM各占 25%。如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；如果它选择GSM，尽管也握有相当 部分的GSM原始专利，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。

　　其次，CDMA在技术上的确比GSM先进，它出身军工，号称2.5代，通话质量和保密性更好，辐射更低。对运营商来说，CDMA的频道容量是模 拟系统的6倍，而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。GSM以时分多址技术(TDMA)为核心，据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO李万林介 绍，GSM最开始的名字叫Groupe Spécial Mobile，是一个针对欧洲市场的技术标准，流行起来后才改名为全球移动通信系统(Global System for Mobile communications)。

　　有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上GSM，我们内部开会有人 说，‘Let them have fun’，GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有专利，马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。

　　蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出。

　　在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。

　　怠慢数字技术

　　1994年是一个暗流涌动的年头。这一年，摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。

　　“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说。

　　1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的 市场份额。在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱，而且是 很多钱。”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。

　　但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。

　　1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技 术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，美国电信公司 (Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托 罗拉明确传达了同样的需求。

　　但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”

　　维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美 元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓 技术换代的潮流。

　　1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC 的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的 功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。

　　但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样” 的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖 StarTAC？”双方不欢而散。

　　导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体 业务，以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太 高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。

　　1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格， 他问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国 电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。

　　1997年初，小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO。他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售 数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至31%。这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。

　　尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999 年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到1998年10 月，诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年 头，该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额。

　　“基站之王”的失算

　　尽管错失良机，不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%，亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门，该公司的系统设备事业部就没有第二次机会了。

　　在模拟通讯时代，摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各占50%的市场份额。由于前文所述的时间表预测错误，直到1995年，摩 托罗拉的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。然而市场已经南辕北辙，1991年3月，世界上第一个 GSM网络在芬兰建成，经过短短两年，全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为全球2代移动通信的主流标准。

　　技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂，但中国的移动运营部 门后来决定上GSM，令赖炳荣措手不及。他对《商务周刊》回忆说，1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼去，而摩托罗拉生产 的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局长当面质问他：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？ 怎么可以卖给我们这样的设备？”

　　事后来看，中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA，对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。1994年7月中国联通成立 后，中国决定一步到位上2G通信技术，联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡。摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少 两种制式并存，不仅是因为其技术优势，而且中国的近邻韩国和日本都选择了CDMA制式，出于文化和市场相近原则，摩托罗拉想当然地认为中国也会选择 CDMA。

　　但中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因，而是经济因素。曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说，中国政府当时看 到CDMA的专利过于集中在高通公司手中，而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM，这一点使 GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂，GSM的商用更为简单，1990年GSM成为欧洲标准后，第二年爱立信等就建成了第一 个GSM通信网。形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。

　　中国政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的风险也更小，而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而领先于CDMA，所以选择了前者。后来中国联通再上CDMA，则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了。

　　“现在来看，中国当时的选择是明智的。”陈浩介绍说，到现在CDMA的成本还高于GSM很多，有两方面原因，“一是高通收的专利费高，设备商、 终端商，甚至入网检测环节，高通都要层层盘剥，产业链下游企业情绪都不高。每台CDMA手机高通大约要收8美元，厂家利润都没这么多；另一个原因是用户 少，无法摊薄成本。后来联通就做得很痛苦”。

　　当时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源介绍，当时摩托罗拉想游说中国采纳它主导的900兆CDMA技术。“摩托不喜欢用开放的系统。”他对《商务周刊》说。

　　但即使在CDMA领域，摩托罗拉的系统设备业务也江河日下。事实上，它并不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败，在此之前，它已经在同北电、朗讯、爱立信的竞争中败北。这一战场的失利，则更多是由于其优柔的决策节奏和低效执行力。

　　1995年9月，美国运营商Primeco公司有意让摩托罗拉承建一张覆盖全美的CDMA网络，该合同价值5亿美元。但摩托罗拉丢掉了该合同， 原因是它在无线系统设备业务上的致命伤——缺少程控交换技术(telecom switch)导致电话市场无法接通。该技术在数字网络中至关重要，它需要比模拟系统更高的智能化。

　　据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介绍，通信网络由核心网和接入网组成，程控交换技术是通信业内核心网的关键技术 之一，华为的崛起便始自于交换机技术攻关。一般来说，核心网只占整个网络销售额的30%，接入网占70%，但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带 动。摩托罗拉的技术强项在无线电频率技术上，其通信系统设备事业部是在基站业务上发展而来，号称“基站之王”。基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和 接收声音信号，而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的，所以朗讯、北电等由有线转入无线领域的设 备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案，摩托罗拉是主要的玩家中唯一一家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司。

　　摩托罗拉10多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术，它一边和别人合作，一边试图自己攻克这一技术，甚至一度与思科和Sun合作，希望通过一种“包交换”技术创新来替代程控交换技术，但均未能成功。

　　1984年，它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系，但1990年，因为交换能力不足，摩托失去了4个客户：GTE、西南贝尔、南 方贝尔和Metro One电信。1992年，摩托又转而与北电合作，由于双方无法融合，该合作在两年后终结。此后，摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的 合作。到1995年，摩托已经为此花了10年时间。

　　据蔡国雄和李三琦回忆，摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题，包括1998年华为愿意与摩托罗拉谈判，2000—2001年困 境中的朗讯寻找买家，但摩托罗拉总是拖拖拉拉下不了决心，最后令收购泡汤。摩托罗拉也曾经收购过一家小型的交换机技术公司，但没有起到明显作用。

　　“那个时候摩托罗拉唯一不缺的就是钱，它决定要买这个技术，就要买得准、买得快。但执行力差使它耽误好几年，好的东西没买，买的又是不好的。”蔡国雄说。

　　直到2000年，摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案，但这必然无法保证服务质量。1996年初，大西洋贝尔决定解决其电信网中 的手机欺诈问题，它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉。朗讯在三个月内提交了相应产品，而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题，足足花了1年多时间 才提交方案，而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来，在美国康涅狄格州，大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商。1996年 底，PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉，摩托花了数月时间也没有搞掂，最后PrimeCo也转向了朗讯公司。

　　1997年，摩托罗拉在数字设备市场还赢利11亿美元，占有美国市场13%的份额，而朗讯则占到了38%，到1998年，摩托罗拉在此业务上亏 损了10亿美元。2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元。中兴、华为崛起之后，摩托罗拉在中国通信设备市场被彻底边缘化。

　　近年来，摩托罗拉逐渐淡出GSM核心网市场，随着全球CDMA市场出现萎缩，其CDMA系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤 压。2006年，摩托罗拉无线设备出货量不到40亿美元，和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在一个档次之上。对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉 在这一年宣布，将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术，同时在运营商市场之外拓展企业网市场。2007年上半年，该部门净亏损高达 2.07亿美元。此后，“摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起，《华尔街日报》今年2月的一篇报道称，摩托罗拉计划将此业务分 拆到同北电组建的合资公司中，相关谈判仍在进行。

　　痛失半导体城池

　　今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者，这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔。

　　1955年，摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用的半导体产品。摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业。据蔡国雄介 绍，1960年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时，英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。直到1978年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微 处理器8086和68000，后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到3万个)两倍还多。当时，惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗 拉处理器。

　　1982年，英特尔和摩托罗拉又同年推出80286和68010，后者性能明显好于前者，继续作为当时主要工作站的处理器。在32位微处理器的 较量中，摩托依然在技术上占上风，它的68020 明显好于英特尔的 80386，被苹果选作1984年推出的Macintosh电脑的处理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑。之前的1981年，IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中。

　　也就是从那时起，大型机衰落，微机时代来临。PC走进美国人的工作和生活，两大阵营的对决开始了：一方是IBM(PC硬件)、微软(软件)加英 特尔(CPU)；另一方是苹果(PC软硬件)加摩托(CPU)。在当时，似乎后者更符合“强强联合”标准，不仅摩托罗拉的芯片一直强过英特尔；自1976 年推出AppleⅠ以来，苹果一直是个人计算机领域最声名显赫的公司，大型机之王IBM 1981年才杀进PC业。至于微软，谁都没有把这家还未IPO的小公司当成改变历史的角色。

　　Mac甫一推出时，的确获得了巨大的成功。但接下来的故事众所周知，由于乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放Mac的技术许可，IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统，一手创办苹果的乔布斯黯然下野。

　　风水轮流转，1991年，IBM、苹果两家没落贵族又和摩托罗拉走到一起，成立PowerPC联盟联手抗击英特尔。虽然PowerPC在技术体 系架构上要比英特尔的x86 CPU性能优越得多，但由于PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel(微软+英特尔)阵营太多，联盟分崩离析。此后，苹果Mac龟缩 高端市场，摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用，使得其PC芯片未能成为工业标准。10年后，苹果也开始使用英特尔的处理器，摩托罗拉在市场上 被英特尔越拉越远，只得彻底淡出微机处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。

　　虽然摩托罗拉在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的味道，但毕竟押宝苹果是它自己的主动选择。据蔡国雄介绍，当时以摩托罗拉的技术优势和财力， 如果选择与IBM和微软结盟完全没有问题，但摩托罗拉却习惯性地看好苹果当时技术更优的封闭系统。“苹果死也不肯公开软件接口，软件工程师们只好在IBM 的平台上写程序，众人拾柴火焰高，到头来成就了英特尔和比尔·盖茨”。盖茨也是桥牌大师蔡国雄的牌友，他的另一个有名的牌友是沃伦·巴菲特。

　　之所以说摩托罗拉败的并不冤枉，是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一次——在手机数字信号处理器(DSP)芯片上的败北如出一辙，无论失败的原因还是过程都几乎一模一样。

　　在该领域，摩托罗拉的对手是同样有着悠久历史的德州仪器(TI)。1980年代初，摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的DSP，形成双寡头格 局，摩托罗拉要领先于德州仪器。但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔，最主要的原因还是在于摩托罗拉拥抱了逆时代潮流的封闭政策。

　　据蔡国雄介绍，以前摩托罗拉的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机部门，不可供给其他手机商。在摩托罗拉一家独大的模拟时代，这一策略有利 于延续垄断地位；但到了数字时代，当市场已经进入一个竞合游戏阶段，摩托罗拉依然错误的继续该策略。结果，诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉拒绝之后， 转向了自己不做手机的德州仪器，成就了后者的辉煌。

　　1999年之后，摩托终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中国企业达成联盟，将自己的手机半导体供应给国产手机厂商，扶持中国的手机产业。但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微。

　　1995年以后，摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001年摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，而半导体业务的亏损就占到了 1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内，而且运营亏损高达15亿美元，占到整个公司亏损额的4 /5。股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务。2003年10月，尽管老高尔文反对，但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元，将半导体业务拆分成独立的公司 飞思卡尔(Freescale)。独立后的第2年，飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1亿美元，并在纽交所成功上市，2005年其净收入又扩大到 5.63亿美元。2006年，私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中，此时距离摩托罗拉抛出全部飞思卡尔股权不过两年时 间。

　　摩托罗拉作为芯片巨人的衰败，与其通信业内的败局异曲同工，都是因为在通吃产业链的野心之下，习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统，而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来，最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越。

　　应该说，摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议，却有着其历史必然性。早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开 创者，在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位。摩托罗拉以舍我其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的市 场中引领产业的方向和潮流。几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉：一旦我用尖端技术引领或开创一个新工 业，市场自然就会跟我走，至于市场本身的变化可能，不需要摩托罗拉花很多时间去研究。

　　这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域，更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中。这次，摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物。

　　铱星：技术自负与市场幻觉

　　2001年的一天，蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话：“Patrick(指蔡)，你能不能在6个星期之内给我5亿美元？”蔡国雄不由一 惊。作为摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监，他手中有两个“钱仓”，一个在新加坡，一个在中国。新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎“ 空了”，这次他只好找赖炳荣商量。赖炳荣又找到生产基地所在的天津市，争取到了各部委的配合，在摩托罗拉全球最困难的时候，特事特办的从中国区利润中拿出 5亿美元支援总部。之后两年间，摩托罗拉中国又先后拿出10亿美元支援总部。

　　当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱？答案大部分在于“铱星”。2000年8月，铱星公司申请破产，摩托罗拉损失50亿美元。祸不单 行，2001年在土耳其，摩托罗拉因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元。摩托全球陷入困境。“儿子需要救 爸爸了。”赖炳荣说。

　　“铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析，本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向，和市场分析意识的惊人匮乏。

　　“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想：搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到 天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。除了铱星计划，摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划，用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。

　　以卫星通信超越地面移动通信，是一次巨大的赌局。如果卫星通信后来真的成了气候，摩托罗拉也将越过第二代地面通信技术，直接由模拟时代的霸主晋 升为卫星通信时代的垄断者。而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉和高尔文家族来说，在别人看来超乎想象的构想从来不足畏，它非常擅长以这种路径从一个工 业跃迁到另一个更有未来的工业。而且放眼全球，当时只有摩托罗拉有技术能力和财力牵头搞铱星系统。因此老高尔文决定上马铱星，绝不仅仅是出于商业利益考虑 ——高尔文家族素有造福全人类的梦想，铱星也承载了老高尔文天降大任的使命感。

　　摩托罗拉的这一构想的确有其合理性。1987年“铱星”计划提出时，移动电话的全球普及率还不到10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有 限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。一旦铱星成功，人类就将一步跨越到最高级的通信时代，摩托将再次泽被 全人类。

　　“铱星”1991年正式立项，对于这个耗资数百亿美元的项目，摩托罗拉表现出其自负和刻舟求剑式的思维。美国“雷鸟”商学院 (ThunderBird)后来的一份研究报告称，摩托罗拉花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年——从1987年底到1988年 底，1989年秋，老高尔文便在公司内部宣布将上马铱星。1990年初，摩托成立了由20名精英组成的铱星项目团队。

　　事后证明，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题：随着基站铺设速度的指数式增长，GSM网络能 以比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信；它也没有意识到一个常识，手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话，而非那些人迹罕至的“能见到天的地 方”。据报道，早在1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉，运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何 障碍物的地点才能顺利使用”的电话。

　　摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才 投入运营。在这期间，全球移动电话的普及率快速提升，1992年是超过25%，2000年是超过45%。早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星” 的理论基础和市场基础都已经不复存在，摩托罗拉早就应该“壮士断腕”及时止损。

　　但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。历时12年，耗资50多亿美元，由66颗卫星组成的铱星系统 正式投入商业运营后，摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户，但却仅有1万用户愿意买单，直到其破产时也只有5.5万名用户。铱星一年的运营维护费 用高达数亿美元，要想实现赢利最少需要65万个用户。

　　摩托罗拉原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元，但1999年第一季度，铱星亏损已达5.05亿美元。2000年3月，美国联邦破产法 院宣布背负40多亿美元债务的铱星公司破产，留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星。而此后，由于种种后文将述及的原因，直到 2001年，拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身。

　　今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额1%的低价买下，拥有了超过20万用户和近3亿美元的营业额，似乎开始起死回生，但这一切已经与摩托罗拉无关了。

　　从技术角度看，铱星系统是真正的科技精品。“我常常想，我们这些被称为高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。 ”Google公司研究员吴军在Google黑板报上感叹到。但从商业的角度，铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”。其根源正在 于以技术而非市场驱动的摩托过度为“工程师文化”主导，没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略，而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术 判断上出现重大偏差时，遭到市场的惩罚也就不奇怪了。

　摩托罗拉就像一篇《警世通言》，它告诉人们，一家公司如何在达到顶峰之后，因为其成功而自我迷失。

　　摩托自1990年代中期开始盛极而衰，为挽回颓势，摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救，但遗憾的是，两次都不得要领，甚至适得其反。

　　“走入‘地雷阵’之后，公司需要一个强力人物出来力挽狂澜，但(摩托罗拉)却用人不当，使公司的颓势越来越难以挽回。”赖炳荣沉重地回忆到。

　　“战争部落”和“独立王国”

　　摩托罗拉于1928年由保罗·高尔文(Paul V. Galvin)及其兄弟约瑟夫·高尔文(Joseph Galvin)创建，最初是一家汽车收音机小厂，兄弟二人将其发展为对讲机、彩色电视机生产巨头。罗伯特·高尔文(Robert L. Galvin)继承了父亲和叔叔的衣钵，在任摩托罗拉CEO的27年间，进入半导体和无线通信行业，将公司带到辉煌的顶峰，在公司内部被尊称为“老高尔文 ”。此后老高尔文的接任者、广受好评的乔治·费舍尔(George M.C. Fisher)从1988年开始掌管公司，1993年跳槽到柯达公司。在摩托半导体部门服务33年的盖瑞·吐克(Gary L. Tooker)随后出任CEO，但摩托内部都知道，他只是一个过渡人物。老高尔文的儿子克里斯托夫·高尔文(Christopher J. Galvin，小高尔文)掌权只是时间问题。事实上，如果不是摩托罗拉董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻，当时47岁的他还会早于1997年继位 CEO。

　　1997年，虽然摩托罗拉的营业收入达到297.94亿美元，马上就将突破300亿大关，但连续两年的税前利润却高台跳水：从1995年的 32.25亿美元和1994年的24.37亿美元高点上，下滑至18.16亿美元，1996年也仅有17.75亿美元。连续3年27%的营收增长也降低到 5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半导体行业的挫折，还有小高尔文不佳的运气：甫一上任便遇上了亚洲金融风暴。

　　当时摩托罗拉在亚洲经营已有30年，员工人数曾经超过4万人，亚洲业务占其总营收的1/4，是除美国市场以外最重要的市场。因此，亚洲金融危机 让摩托罗拉在1998年居然出现经营亏损。虽然是一家典型的家族治理型企业，但作为上市公司，摩托罗拉内部股权早被完全稀释，来自股东各方和华尔街的力量 令摩托罗拉董事会成了有名的“联合国”。当业绩大幅下滑，股价跳水，媒体开始抨击，联合国里便吵成一片。刚上任的小高尔文身上压力重重。

　　媒体和华尔街对摩托罗拉的诟病主要集中在骄傲的工程师文化、内斗不断和滥用福利。这些指责很大程度上也确实是客观存在的积弊。和1990年代早期的IBM、20世纪初的索尼等所有创造过一代王朝的企业一样，危机暴露出摩托罗拉老迈的一面。

　　“傲慢使得摩托管理层不能识别更好的技术，不能判断市场和消费者需求的变化，其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力。”当时的《商业周刊》报道说。

　　摩托罗拉也有“战争部落”(Warring Tribes)之称，那时候摩托有六大事业部，数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管们控制，他 们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字 手机终端。技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能，但摩托罗拉各自为战，而且繁冗的机构设置往往令用户 摸不着头脑。由于长期的成功和辉煌，骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令，而不是倾听客户的声音。

　　“摩托内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”时任摩托 资深副总裁吉尔莫(Merle Gilmore)说，摩托已经脱离于这个快速反应系统之外，原因是由于对技术变革、市场潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视。

　　赖炳荣回忆他1995年来中国时，摩托在中国有4大业务，每一块都是“独立王国”，其主管都不需要听他的。“他们每个人都有一个老板，但都不是 我，而是远在新加坡或美国。”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)的强硬支持下，才完成了对中国区的集中管理。

　　而关于摩托内部的福利滥用程度，赖炳荣给记者讲了一个故事。1992年，他的太太、摩托罗拉专业无线通信部亚太区总经理高淑卿女士晋升为摩托全 球副总裁，他受邀参加晋升晚会。晚会上他看到很多高管的太太见到摩托罗拉副董事长、董事就直接抱怨说，“我的先生做得那么辛苦，我们家什么都没有”。赖炳 荣当时还是英特尔的高级副总裁，见到此场面倍感惊讶。轮到他发言时，他站起身来说：“我是从竞争对手来的，我非常惊讶于你们这种自由民主开放的氛围，每个 人都可以畅所欲言地提要求，这在我们公司里是不可思议的。但在你们诉苦(cry)的时候，我想把我心底的话讲出来。你们已经很幸运了，公司有这么好的环 境，应该珍惜，而不应该无止境的提要求，我觉得这已经超出了常理。”也就是在这次宴会上，赖的直率和对中国市场的深刻见解打动了摩托罗拉CEO费舍尔，之 后花了1年多时间力邀他加盟出任摩托罗拉中国公司总裁。

　　客观地说，摩托内部的各自为政和高福利是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物。高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重，赖 炳荣说，摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(个人、尊严和权利)，并在企业内充分民主授权，发挥每个人的向心力和积极性。对于达到一定级别的员工，摩托罗拉是要负责为其“养老 ”的，当时很多员工以一家三代都在摩托罗拉工作而自豪。

　　在摩托罗拉高速成长的阶段，这一企业文化起到了非常正面的激励效应，很多天才的工程师得以施展才华，也推动公司不断攀登高峰。但当外部环境使得 摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。据说，在当时，摩托罗拉的停机坪上往往停着超过5架飞机，以供资深副总裁以上的 高管出差候用。“那时候我们总部养了太多人，时机一不好，就养不起了。”高淑卿说。

　　“民主本身没错，但也要规范，竞争无情，企业毕竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必须要有坚强而严厉的管理者。”赖炳荣说。

　　小高尔文“新政”

　　小高尔文上任之后，摩托罗拉的企业管理模式和文化都受到集中的质疑，有人说摩托罗拉的管理水平还停留在1980年代。小高尔文也决心结束脱离时代的旧式贵族企业范式，打造一个“新的摩托罗拉”。

　　1998年3月，小高尔文和他的总裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司总部的12楼会议室里闭门两星期，商议如何重现摩托的辉煌，两人一致认为公司需要一次全面的重建，因为其文化和内部竞争已经伤害到产品研发和客户关系。

　　当年4月，小高尔文在芝加哥丽兹·卡尔顿酒店对摩托罗拉50名高级管理者发布了他的计划，他告诉手下，摩托罗拉将把以前独立运作各不相干的手 机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems，通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“通信企业集团”(Communications Enterprise)，并任命曾负责摩托罗拉欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁，业务单元的高管向吉尔莫负责。这些业务占摩托罗拉1997年289亿美元总 销售额的2/3。

　　高尔文说，这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导，而应该调动所有员工的能量，同心协 力为人们创造易用的、互联网导向的产品。他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”，销售人员必须切实以服务客户为导向。为鼓励业务合作、创意分享和节 约开发成本，小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准，而是与整个公司的业绩为基础。这一年，摩托罗拉史无前例的实施了15000人的 大裁员，占其员工总数的1/10，令公司内部气氛骤紧。

　　高尔文的另一个决定是拥抱互联网。当年7月，与通信企业集团同时成立的还有一个互联网战略部门，负责与公司内部所有业务合作，积极合作者将会得 到期权奖励。摩托罗拉内部一度视互联网为怪物，但现在它成为公司的战略中心。摩托罗拉的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑，但摩托罗拉希望未来能在 所有的东西，包括鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。

　　不仅是芯片，摩托罗拉还想设计开发驱动芯片的软件，由一家硬件生产商向软件商转型。它投入数十亿美金，新聘了超过3000名软件工程师，预想其未来业务包括向汽车后座的人们提供网络视频下载服务。

　　此后不久，互联网席卷了无线世界，1999年初，运营商们计划采购数百万台手机，其中智能手机和内置浏览器的手机约占9%。同年，摩托与Sun 合作建设一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂，并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴，这些网站都被植入摩托罗拉的手机内置浏览器 收藏夹中。

　　1999年的业绩表明，小高尔文此前两年进行的企业结构和战略调整取得了成功。这一年摩托罗拉销售收入比1998年增长了5%，达到309亿美 元，关键是获得13亿美元利润，是1998年的375%。其在全球数字移动电话的市场份额也从6%增长到11%。就连其连年亏损的半导体部门也在卖掉低端 业务后扭亏为盈，实现赢利8100万美元。2000年，摩托罗拉收入继续增长至376亿美元，全年利润平均增长速度为35.7%。

　　小高尔文由“技术主导型”向市场与技术并进的战略转型初见成效。虽然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互联网热潮的顺风车，还有2万人大裁 员的代价和7.5亿美元的成本削减，但无论如何，董事会和华尔街最关心的股价从1998年10月的38美元上涨到1999年7月的100美元，再爬升到 2000年初的184美元。两年前怀疑高尔文的人开始信任这个高尔文家族的第三代领导人将“重振摩托”。

　　泡沫后的寒冬

　　然而好景不长，网络泡沫在2000年破裂。这年10月，摩托罗拉宣布其手机销售量比上年同期仅增长了4%，并调低其第四季度和2001年的营收 预期。同月，效力摩托罗拉30年的第三号人物、通信集团总裁吉尔莫辞职。形势急转直下，从2000年5月到2001年7月10日，摩托的股价从60美元跌 到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌去了72%。

　　2001年第一季度，摩托出现了16年来的第一次亏损，亏损2.06亿美元，手机、半导体等业务全面萎缩，其中主要的手机业务收入下降了 29%，市场份额只剩下了13%。这一结果比华尔街的最低预期还要糟糕，摩托罗拉的股票跌破8年以来的最低点。2001年全年，摩托罗拉收入仅为295亿 美元，亏损7亿美元。短短一年，股价下跌了3/4，市值从1330亿美元缩水到370亿美元，总裁兼COO格朗尼因健康原因辞职。

　　这年初，摩托罗拉从通用电气和通用仪器公司(GI)得到两位强援加盟，分别是负责个人通信部的麦克·扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)和负责宽带部门的爱德华·布里恩(Ed Breen)，这两位干将后来分别为摩托的RAZR V3问世，和成功整合2000年花了170亿美元收购的通用仪器(摩托历史上最大一桩并购)而做出贡献。扎菲罗夫斯基后来接任了格朗尼空出的总裁兼COO 一职。

　　2002年，摩托半导体部门第一次跌出了业界前十名的行列，占销售总额18%的DSP芯片业务亏损达1500万美元。7月，公司原来的二号人物 布里恩突然辞职前往泰科公司导致摩托罗拉股价跌了10%，令董事会很恼火。董事会一直有意让布里恩担任CEO，让高尔文任董事长。2003年，在经历了令 人失望的上半年后，摩托罗拉在高尔文时代表现最出色的中国市场被诺基亚超过。股东们对于小高尔文在2002年得到1500万美元奖金感到气急败坏，而是否 剥离半导体业务的分歧则令双方矛盾激化。

　　小高尔文拒绝考虑分拆业务，只是关闭了一些芯片生产车间，他认为在产业低谷时出售是愚蠢的，他还准备借芯片业务实现他的无线互联网战略。出售半导体业务是华尔街对摩托罗拉经常提出的建议，华尔街认为小高尔文的计划好高骛远。

　　2003年，摩托股价跌到8美元以下，竞争对手诺基亚和高通的股价则在4年中分别上涨了544%和1100%。华尔街和投资者不断指责小高尔文 “没有制定出一个清晰的战略”，而且有着“哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格”。压力之下，2003年9月20日，摩托罗拉董事长兼CEO 小高尔文在与董事会发生争论后宣布，“虽然我已经取得了实际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致。因 此，现在是我把指挥棒交给新的领导人的时候了。”随后无奈的离开了这家他服务了36年、由他的祖辈创建的企业。

　　小高尔文执掌摩托罗拉6年，大大短于他的父亲和爷爷，要评价他的功过是一件困难的事。

　　6年间，摩托罗拉股价跌去46%，股东们损失了16%的财富，道琼斯工业指数同期却上涨了50%。摩托罗拉在手机市场份额下跌到了13%，而对 手诺基亚则达到了35%。但实际上，无论是铱星立项还是错失数字技术、GSM，小高尔文都没有直接责任，任期内碰到亚洲金融危机和史无前例的网络泡沫，也 限制了他的发挥空间。很明显的不公在于，事实上2002年赢利3.14亿美元以后，摩托罗拉似乎正在走出低谷，而且革命性产品“刀锋”——RAZR V3也是在小高尔文任期内与扎菲罗夫斯基联手打造出来的。但唯股价是瞻的华尔街拒绝给他足够的时间。这一切后来都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。

　　小高尔文在技术方面仍然具有超乎常人的想象力，他驱动摩托罗拉聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉成为最早进入远程信息处理的公司，这一业务如 今是思科的业务重心；他也是摩托罗拉探索生物科技的推动者，他的设想是，摩托罗拉可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供更好的医 疗保健服务。

　　尽管没有给摩托罗拉带来实质性的成功，但在小高尔文辞职之后，公司的业绩在2002年底已经开始回暖。

　　骑士精神与华尔街

　　《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉人都认为，同老高尔文和费舍尔相比，小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸一些，他早期的左右副手也不及 老高尔文掌权时手下的人才能干。但他足够努力，每天7点钟就到办公室，一直工作到深夜。在公司内，他不打领带，挽起衬衫袖子，黑色公文包里装满了摩托罗拉 的手机、传呼机和对讲机。他具有真切的危机感和紧迫感，以及变革的动力，因为他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上。

　　同时，他在任期间对摩托罗拉的手术至今也存有争议。比如很多人认为，如果他在摩托罗拉内部解决半导体的扭亏问题，而不是分拆卖出，起死回生的飞 思卡尔至少会成为一个困难时期的“减震器”；又比如他2001年卖掉了集群通信业务的一个军事业务部门，结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值。

　　再比如1998年的组织架构大调整中，为打破摩托罗拉内部多年形成的各自为政文化，他授权吉尔莫管理多项业务统合在一起的通信企业集团，但新的 组织架构反而助长了官僚文化的盛行，以至于整个组织陷入混乱。通信企业集团共有500名管理者，分布于手机、网络设备和宽带部门，约12名高级管理者向吉 尔莫直接汇报，很多高级经理失去了财务大权，于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫，比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代码。结果可想而知， 决策过程往往会花费数个星期。吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势。

　　小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了一些弯路。继位之初，受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响，他本人专注于公司愿景和战略工 作。解雇了老朋友吉尔莫之后，小高尔文承认1998年的组织调整“是一个错误”。2001年，他一改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格，重新调整了公司架 构，减少了一级管理层，并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报，开始过问具体的业务层面，除了每周会见业务主管，他还花大量的时间召开会议要求每一名高 管通力合作，“现在，我不再那么相信人了。”他说。但由于他过于频密的召布里恩议事，导致后者感到无法工作，而突然辞职。

　　此外，比较一致的观点认为，小高尔文的决断力不足，造成摩托行动迟缓。“他是一个过于深思熟虑的人。”一位前高管对《商务周刊》说。最明显的三 个例证是，早在1998年初，摩托半导体事业部总裁便建议高尔文卖掉一部分生产老一代芯片的业务，以便提高利润率并专注于核心产品。直到1999年夏天， 高尔文才批准此项买卖。高尔文担心的问题有，交易会为摩托增加一个竞争对手吗？员工们对交易怎么想？他让下面的人解答他的担心，所有这些过程都耗费了时 间、资源和精力。同样早在1999年底，吉尔莫等便建议他壮士断腕，放弃铱星这个已经耗费了50亿美元的无底洞项目。当时铱星公司已经申请破产，清算谈判 处于中断之中。但高尔文直到1年之后的2000年11月才最终放弃这个项目，使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。知情者说，他认为维护摩托罗拉的形象很重 要，并且摩托罗拉需要为铱星的风险投资者们共进退。还有一个例证是，很多人认为，2003年金稻草一般的RAZR V3手机就已经可以上市了，但不知为何小高尔文和扎菲罗夫斯基迟迟没有发布。

　　“如果V3早几个月上市，说不定他就不会下课了。”原摩托(中国)手机业务部员工李静说。

　　在人品上，小高尔文是一个公认的古典绅士式的谦谦君子。在困难时期，摩托最需要的实际是一位富有侵略性和攻击性的铁腕领导人，来打破内部的官僚文化，重振创业精神。而高尔文家族素有绅士家教和重视研究而轻视行动的传统，在竞争白热化的科技产业，这种传统不合时宜。

　　但应该说，小高尔文的下课很大程度上是一种矛盾爆发的替罪羊。这一矛盾就是家族治理企业的长期战略思维，及其尊崇的贵族形象、骑士精神(比如坚 守铱星到最后时刻)，与华尔街以股价为指挥棒的短期经营理念之间不可调和的分歧。小高尔文离职当天摩托股价涨了5.05%即是证明。

　　小高尔文在2002年底曾对中国媒体抱怨，他是一家公众上市公司的CEO，又必须捍卫其家族事业的声誉。但投资者却不在乎这些，他们唯一的要求是尽快砍掉不挣钱的业务实现赢利。“如果对华尔街的命令听从得稍慢，他们就会质疑你的能力和战略。”小高尔文充满情绪地说。

　　时代已经进入了21世纪，摩托罗拉这样一家股权早已分散化的企业仍然维持着家族世袭治理，本身就是一个化石般的奇迹现象。同样的时间段里，即使是老高尔文掌权，恐怕也难以在华尔街的高压下，在全球电信业的萧条中再现他20世纪所创造的传奇。

　　得份额，失利润

　　小高尔文退位时，高尔文家族占摩托罗拉的股份已减少到2.5%，其在公司的威信已然无法与老高尔文时代相比。

　　当时，华尔街认为摩托罗拉衰败的主要原因在于小高尔文作为家族产业的第三代传人，对摩托罗拉的个人感情使他不可能对公司做出真正触及根本的变 革，比如他在剥离芯片业务和铱星项目上就公然违逆董事会的功利性意志。因此，董事会在华尔街的压力下决定彻底结束高尔文家族对摩托75年的统治，效法 IBM引入郭士纳，从外部空降一名CEO。这样，之前被很多公司内部人看好的被昵称为“麦克Z”的扎菲罗夫斯基就被作为小高尔文的嫡系而排除在CEO候选 人之外。2005年1月，“麦克Z”离开摩托，加盟北电。

　　同时，董事会认为摩托罗拉在主营业务手机上的落败，主要原因是公司内部封闭的工程师文化太重，没能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的大势，因此决定寻找一位懂得市场的CEO，使摩托罗拉跟上时代。

　　曾在Sun公司任总裁兼COO的私人股权基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650万美元的摩托罗拉CEO一职，当天摩托罗拉股价即上涨了4%。但今天大多数人都同意，这样一位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO，并不适合这家公司。

　　实际上小高尔文下课前后，摩托罗拉的手机业务已有起色。就在小高尔文宣布离职的2003年第三季度，摩托罗拉手机事业部一口气推出了17款新产 品，推动手机业绩较上年同期增长34%。第四季度更同比增长了51%。小高尔文在任时非常强调研发，引入供应链管理，和“麦克Z”一起打造了“刀锋”— RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR V3正式上市。在手机行业似乎已经进入一个快速反应的、无差别的、不再讲究革命性创新的组件化世界，卓尔不群的RAZR反而获得了巨大成功，成为开启翻盖 手机的新时代经典产品。

　　这款“金稻草”产品的大卖，让2004年摩托罗拉手机业务的销售额再次大长了53%，运营利润更增长了257%。也使整个摩托罗拉的营业额比 2003年增长了35%，达到313亿美元。詹德信心涨棚，他向员工宣布：“我们虽是亚军，但已今非昔比，现在，我们的目标是第一名，我们要让RAZR在 全球卖出5亿部！”

　　此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手机部门负责人盖里科斯(Ron Garriques)在内部提出，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。要知道，当时摩托罗拉的市场份额约为15%，而诺基亚已经超过了30%。

　　狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆 犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由 500美元降到不足50美元。

　　陈浩介绍，摩托罗拉在中国和移动运营商进行定制手机的渠道合作方面也很积极，这一方面导致其传统分销渠道商的不满(因为运营商定制手机的售价大大低于卖场)，由于各省运营商的补贴力度不同，也造成了摩托罗拉手机串货套机、快速贬值的现象。

　　今天来看，用无节制的大降价去换取市场份额的战略至少导致了四大恶果。首先是牺牲利润，截至2005年，诺基亚手机运营利润率为17.8%，远 高于摩托罗拉的11%。“这种自杀式的降价简直是杀敌八百，自损一千。”一位摩托罗拉集群通信部门的员工说。其次，大降价伤害了消费者的利益和对摩托的品 牌忠诚度，因为没有人愿意看到自己刚刚买的象征“至尊身份”的高端产品迅速贬值为大路货。再次，一款杀手级产品的价格领跌对于其他的MOTO产品，比如多 媒体手机KRZR及类似于黑莓的Q系列来说无异于一场灾难。最后，V3在市场份额上的不断增长使摩托罗拉的手机研发变得功利，此后的几年间，多款MOTO 机型实际可算是V3的改进版，人称“千机一面”。而诺基亚则用多款手机系列全面出击，并笑到最后。

　　令詹德和华尔街开心的是，摩托罗拉的市场份额和股价的确在上升。整个2005年，摩托罗拉每个季度的财报中，手机出货量都保持高增长，全年出货 量增长了40%。其市场份额也由2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%。到2006年第二季度，摩托罗拉手机发货量达到5190万 台，全球市场份额达到22%。

　　但同时，摩托罗拉的营业毛利下降到2006年第四季度的4.4%，是一年前的一半不到，而同期诺基亚的营业毛利则达到了10%以上。该季度摩托 罗拉卖出了6570万台手机，同比增长了47%。但用营业毛利除以手机数量可以得出，每台手机的毛利仅为5.19美元，这显然不足以补偿手机的设计、研发 投入。

　　这样的增长注定是无法持续的。到2007年第三季度，摩托罗拉利润同比下降94%，手机部门销售下降36%至45亿美元，运营亏损达到创纪录的1.38亿美元。2007年11月，三星以14.5%的市场份额超过摩托(13.1%)。

“明星”CEO詹德

　　2005年1月，詹德实施以“无缝移动”(Seamless Mobility)为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团。詹德宣布，“无缝移动”的目标是无 论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。比如摩托罗拉想要开发一种名为“iRadio”的软件，使用户可以通过手机定 制广播节目，当用户驾车时就可以通过适配器和蓝牙技术听自己喜欢的歌曲。在詹德描绘的愿景中，摩托罗拉公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝移动”靠 拢，为全面占有移动通信市场做准备。

　　明眼人可以看出，詹德的这套“无缝移动”方案和小高尔文的移动互联网战略相比没什么新内容，只不过小高尔文当时的构想还有一个实实在在的支撑——芯片业务。

　　虽然在战略规划方面几无建树，但詹德在做秀式营销和讨好华尔街方面的才华超过摩托之前的任何一任CEO。人们都在津津乐道于以工程师文化闻名的 摩托罗拉CEO可以骑一辆黄色自行车亮相拉斯维加斯CES消费电子展，以表明他将推出“酷炫”(wickedly cool)的产品；他可以在股东大会上用乔布斯的头像做背景，然后故弄玄虚的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手机，告诉台下观众他要把他最喜欢的这 两个产品合二为一。这一构想的产物就是后来反响平平的ROKR手机。

　　詹德更像社会活动家，刚到摩托罗拉时他经常提起电话就打给微软CEO鲍尔默、乔布斯等业界领袖开谈生意，他宣称要和微软、苹果、雅虎和 Cingular等公司合作，一度令下属们崇拜不已，感叹来者不凡。但令他们失望的是，这样的合作总是没有下文，唯一有下文的是和“最不具备合作精神”的 苹果公司合作，结果很多人说詹德被乔布斯耍了：本来是两家公司合作打造一款革命性的音乐手机，但后来联合推出的ROKR上，除了iTune软件之外看不到 任何iPod的痕迹。

　　“iPod的核心优势是大存储量和触摸式界面，詹德集成iTune，除了可以帮苹果卖它的网上音乐之外，对摩托罗拉没什么用处，根本没有抓住 iPod的精髓。”原摩托手机业务部员工李静说。1年之后的2007年，苹果推出了自己的iPhone。一些业内人士认为，没有之前与摩托罗拉的合 作，iPhone研发完成的日子会推迟。

　　在业务剥离的魄力方面，詹德也远比小高尔文更得董事会之心。2003年底摩托罗拉剥离掉年销售额74亿美元的芯片业务后，2006年4月，詹德 又把汽车电子业务卖给德国轮胎生产商大陆马(Continental)公司。这一业务包括传感器等电子设备，由摩托罗拉1920年代最早的业务——汽车收 音机演变而来。当时摩托罗拉是世界汽车工业最大的电子设备供应者，詹德对此的解释是摩托要专注于“无缝移动”战略。

　　更具破坏性的是，詹德“摒弃”了摩托罗拉的工程师文化。他主政下的摩托罗拉不再是技术专利的温床，詹德更倾向于直接向外界购买专利或公司。虽然 拥有工程学位，但詹德对技术基本上没有热情，他终止了生物科技芯片的研发。2000年时，摩托罗拉还与IBM和GE等一起位列美国专利申请排行榜前列，而 到了2005年，摩托罗拉在这个榜单上已经下滑到第34位。詹德公开宣称，现代科技公司的领导者需要的是10%的技术加上90%的外交手段。

　　詹德的一个过人本事是随时随地都保持“一英里宽的笑脸”。与小高尔文不同，他与媒体保持着开放而友好的关系。一些记者能随时采访到他，但事后记 者们发现这位毫不拒斥媒体的CEO兜圈子的本事大得惊人，往往高谈阔论半小时还没有触及到正题。2006年第四季度，价格战的恶果让摩托当季利润下降 48%，摩托宣布裁员3500人后，手机部门负责人盖里科斯也宣布辞职。但詹德居然在财报发布会上说他对公司的财务表现很满意：“回顾去年一年，我很满意 我们的进步，我们的业务稳固，收入增长强劲，在许多领域达到或超出我们的预期目标。”

　　《福布斯》杂志当时撰文讽刺道：“他和我们是一个星球的吗？他说这番话的时候看过他交出的财报数字吗？他是不是在拉斯维加斯(指CES消费电子展上)骑车时摔糊涂了？”

　　平台之乱

　　除了愚蠢的价格战，占摩托罗拉总收入70%的手机业务在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市场份额，重要的原因还有三个。一个是缺乏技术规划能力，导致手机操作系统平台战略混乱不堪，另一个是错失3G，还有一个原因则是在中国这个世界上最大的手机市场完败于诺基亚。

　　“手机的功能和易用性最重要，这也是iPhone的成功之处，而摩托罗拉手机最大的问题是界面和软件不好，导致它的功能和易用性差。”水清木华 电信研究总监沈子信介绍说，1987年，摩托罗拉和诺基亚、西门子等共同组建了合资公司Symbian，研发手机操作系统。但2003年，摩托突然退出 Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技术的手机。2004年，摩托罗拉又开始采用微软的Windows Mobile系统，其Q系列即是采用该系统。2006年，摩托收购AJAR应用平台开发商TTPcom，但同时，它又拥抱Linux平台，先后尝试或主攻 Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

　　“摩托号称自己是Linux，但实际上是‘伪开源平台’，第三方的扩展软件经常无法自由加装，兼容性也差。 ”Frost&Sullivan(中国)分析师程铁刚对《商务周刊》说。在辗转了几年之后，摩托罗拉仍没有确定其平台战略。2007年10月，摩 托罗拉收购UI控股公司50%的股权。UIQ是Symbian之上的一个软件平台，摩托又回到了Symbian阵营，但同时表示也要跟踪Google的 Android平台。

　　“现在，我们内部完全没有一个技术路线的规划，每一个平台都没有被彻底开发，还没有出来完整的产品线，就又被废弃了。这跟决策层经常摇摆不定有 关，换了一个领导之后，又废弃现在这个，拾起原来扔掉的东西。”李静举例说，“比如有一年原飞思卡尔的CTO，是学化学的，对手机业务根本就不懂，分拆之 后就让他来做摩托CTO了。”

　　智能手机强调的是通过软件进行第三方功能的扩展，这要求操作系统要有良好的兼容性和统一的技术规范。混乱的平台战略使得摩托的手机产品线极其复 杂，几百款手机产品使用相互竞争的平台和不同的用户界面，也造成大量的资源浪费。而且其软件难以成熟，经常导致死机等问题。其V710机型等手机还因质量 问题而召回，数据显示摩托手机的返修率是诺基亚的2倍。

　　与摩托罗拉相对应，诺基亚则是多年来一直深耕于Symbian平台，使得其手机在研发成本、软件性能和用户界面上都优于摩托罗拉。几年下来，摩托罗拉在智能手机被诺基亚把差距越拉越大。

　　V3的巨大成功所掩盖的问题，除了上述手机研发的高成本驱动和平台混乱之外，还有摩托罗拉在3G市场的延拓。2007年，全球范围内最受欢迎的 是多媒体3G手机，詹德在位时，摩托罗拉却忙着推出好几款V3的改进机型，也因此而错过了开发3G手机的机遇，导致它成为3G市场的旁观者。同时飞思卡尔 分拆之后，摩托罗拉的3G手机芯片供应出现问题，失去了像AT&T这样的大客户，后者转而与三星达成合作。2007年第一季度，摩托罗拉的3G手 机销量不到100万部，而诺基亚的销量却是1500万—1800万部。

　　事实上，到2006年第四季度，摩托手机发货量达到了创纪录的6570万台，全球市场份额增加到23.3%，距离诺基亚仅差10个百分点左右， 也吓了诺基亚一身冷汗。先后担任过摩托罗拉中国区移动基础设施部门主管和诺基亚中国投资公司总裁的何庆源介绍，当时诺基亚内部也感到很紧张，直到摩托罗拉 没有后续创新型机型推出才松了口气。

　　何庆源介绍，1999年时，差点倒闭的诺基亚做出了一个“赌博性”的战略决定，就是把其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将中国变为其全球 研发计划的一个重要组成部分。诺基亚去年在全球售出的手机中，有50%以上来自于该公司的北京创新中心，而中国的研发效率是欧洲的5倍。诺基亚还在中国建 立了集中的物流园区，减少外包，把生产抓在自己手中，以实现供应链管理和物流成本的最优化，这使得诺基亚几年前就可以实现按订单即时生产(Just- in-time)和零库存，并在6个平台上完成其所有型号手机的研发、采购和生产。相比较而言，摩托罗拉的生产基地过于分散，有20多个生产平台，也远远 实现不了“即时生产”。

　　“摩托与诺基亚的决战到最后拼的就是成本压缩、供应链管理和研发效率，摩托在供应链管理方面显然拼不过诺基亚。”沈子信说。

　　失去中国

　　大决战之后，诺基亚的市场份额连续5个季度增长，到2007年底已达38.9%。“没有中国，就没有诺基亚的今天。”原诺基亚CEO奥利拉公开承认，中国是诺基亚“最重要”的市场。

　　而相对于诺基亚对中国的重视，高尔文家族掌权时代的摩托罗拉也曾极为重视中国，并在中国取得了巨大的成功。但随着高尔文家族被排挤，赖炳荣的坚 强后盾亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)2002年退休，赖炳荣觉得摩托“改朝换代”了。蔡国雄也因为亚太区“来了一个不懂事的家伙做上司而说bye bye了”。这两位联手创造摩托罗拉中国王朝的非凡人物分别于2002年和2003年正式从摩托罗拉退休。此后摩托罗拉中国公司两任总裁陈永正和时大鲲在 位时间都不长，后者还被突然解除总裁职务。从2003年起，摩托罗拉的中国区又恢复到赖炳荣刚来中国时见到的事业部垂直管理架构，“总裁指挥不动下面事业 部的人”。

　　“总部不重视中国市场，中国区每次裁员裁掉的都是市场推广人员，我记得好几次突然有老外飞过来宣布这边的某高层被解职。”李静说。流传在摩托罗拉内部的一则关于詹德的轶事是，某一年他来中国，会见国家领导人时居然打起了瞌睡。

　　一位前摩托罗拉中层告诉《商务周刊》，詹德在任期间，摩托罗拉基本没有向中国再大笔追加投资。他唏嘘不已：“赖炳荣当年3年100亿(美元投资)的辉煌再也不可能重现了。”

　　在摩托罗拉员工秦小刚看来，2006年底公司业绩大幅下滑时，董事会就应该让詹德下课。“但由于詹德比较善于忽悠华尔街，摩托罗拉的股价当时一 直没怎么降，从2006年底到去年底，这一年多时间，他基本上什么也没干。”他说，“做的唯一一件事情就是稳定股价，董事会当然希望稳定股价，又多给了他 一年。”

　　与全球市场格局类似，截至去年10月，诺基亚占有中国手机市场份额37.41%，排在次席的则是三星12.4%，摩托则从22.2%下降到 12.2%，是市场份额下跌最快的品牌。“看着它江河日下，伤心啊！”今天赖炳荣的手机里传出的依然是“Hello，moto！”《商务周刊》采访的所有 新老摩托罗拉人都有着相同的感伤和怀旧。

　　蔡国雄认为，摩托罗拉自救的最失败之处是试图要改变企业文化。“每个企业有自己的基因和文化，那是多少年积累下来的，重要的不是改变它，而是懂 得怎样从文化出发推动业务。”他问到，“文化是多年积累下来的怎么改？你能改中华文化吗？文化本身没有错，最笨的就是想要改变文化。”

　　在被问及“您认为谁现在有能力拯救摩托罗拉”时，1969年摩托刚启动国际化时便加入这家公司的桥牌大师蔡国雄说，“冰冻三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有这个本事的人，老高尔文太老了，乔布斯不会来，我想只有闲着没事干的比尔·盖茨了，哈哈。”

　　记者手记

　　对比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——蓝色巨人IBM的重生之旅，《商务周刊》在采访中获得的观点认为，不断的抛弃陷入困境的资 产，尤其是半导体、汽车电子、移动通信这类拥有核心技术的业务，而不是积极在一家整体企业内纾困扭亏，是摩托罗拉的一大败因。因为这类资产在进行裁员和成 本压缩之后，正像飞思卡尔独立之后一样即使不赢利也不至于巨亏，可以充当整个公司的“减震器”，更重要的，它们往往具备支持企业各业务板块之间进行战略配 合的技术可能性，是企业复兴的支点。正如郭士纳当年刚空降IBM时，如果不力排众议反对分拆亏损业务，今天IBM的IT服务战略将无从实现。

　　一家有着悠久历史的公司的企业文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因势利导，激浊扬清。新的外来者可以不懂这家公司的技术(郭士纳根 本不懂IBM的技术)，但不能无视它对于企业的价值。如果强行颠覆一家公司的传统和基因，比如让一家工程师文化浓厚的公司转为一家营销导向的公司，势必会 及丢失传统优势，又进入不了新的角色。

　　“你不能把摩托罗拉和诺基亚相提并论，它们虽然处于同一行业，但却玩的是不同的游戏。摩托是一家工程师文化的公司，它只会用革命性的技术创新来 获得发展，而诺基亚是一家高技术行业的消费品公司。”曾经在摩托罗拉工作过的锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥博士对《商务周刊》说。

　　如郭士纳所言，一名空降的领导者在扶大厦之将倾时，第一要务是赢利，而不是市场份额，或公司的股价。其次，改革者必须要有战略，他对企业所施行 的手术必须要有指向和目标感。对比IBM和摩托罗拉的自救可以看出，郭士纳当年强调“客户至上”的服务导向，是一条既能整合IBM的技术与产品，又能打破 内部藩篱、激活企业文化中良性一面的道路。“IBM当时也是腐朽了，整个公司的注意力都不在服务上，而’卖饼干‘的郭士纳来了之后，又把大家的注意力集中 在服务上，所以它才会涅。”赖炳荣说。

　　而詹德强调的市场导向则是一种肤浅的营销导向，旨在重夺市场份额第一的虚名，其中并无任何战略思想、长久的价值观和文化含量。所以他既没有改变 摩托罗拉的产品功能对市场的敏感度不高等劣势，也没有做到他承诺的要把摩托实验室里成堆的技术真正推向市场。就像很多被采访的原摩托罗拉人所指责的那样 ——那四年，他除了讨华尔街欢心卖公司业务，什么(有益于提升摩托罗拉能力的)事情也没干。

　　而从2003年到2007年的这四年，已经足够让一家曾经辉煌的公司彻底没入泥潭了。