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谁背上了猴子-时间管理
文章出处:51testing论坛 作者:Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass 发布时间:2005-11-18
本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass,该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介:
William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会(TEC)Dallas - Fort Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:
·        受老板制约的时间--用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。
·        受公司制约的时间--用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。
·        受自己制约的时间--用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。


(一)猴子在哪儿?

让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 -- 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录。”

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。

或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith 意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。

第四个下属,Reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”

我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
第二部分:谁为谁工作?
设想一下,如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子--猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。

周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

最糟的是,经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧?
这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。)

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 -- “猴子的照料和喂养”。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。
第三部分:摆脱猴子

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。

后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

“这次面谈结束后,问题应该由你带出去 -- 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

“在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来--但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板,我们这儿有个问题”时,即暗含着这种双重性;同时,也正如以前提到过的,说明猴子叉腿坐在了两个人的背上,这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、 等着被叫去做(主动性的最低级)
2、 问应该做什么
3、 提出建议,然后采取最终行动
4、 采取行动,但马上提出建议
5、 自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。
第四部分:猴子的照料和喂养
猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1 猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。
(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

——全文完

posted @ 2006-01-10 08:01 quite 阅读(209) | 评论 (0)编辑 收藏


       又一门考试结束了。很多同学都作弊了,这个我知道,虽然不是考试科目。
       我并不比别人高尚多少,如果我没有好好看书的话,如果我不想重修,也许也会的。元旦三天的成果就是今天的考试,坐在教室不动弹。大学的考试本来就不是太频繁,难得有一次脑细胞全体操练的机会,精神高度紧张,手写得要抽筋,这样的机会怎能放过?人生处处是考场,绝大多数都是硬碰硬,现在可以自欺欺人,动起真格来,还能骗得了谁?
       以前总这样想,我做和不做,完全是两码事。事情并不是这样。人的智力都差不多的,能考上大学,谁比谁差多少?做与不做是不同的,也许差别就在做与不做,以及做多做少,做到什么程度上。
       相信自己。I believe :  God can see my hard work.   God can see everything!

posted @ 2006-01-04 22:37 quite 阅读(180) | 评论 (0)编辑 收藏

  
把手机里的短信,放到这儿,然后清空,迎接新的一年!


      装满一车幸福,让平安开道;抛弃一切烦恼,让快乐环绕;存储所有温暖,将寒冷赶跑;释放一生真情,让幸福永远对你笑。(曾玉梅)
 
     春有百花,秋望月,夏有凉风,冬听雪。心中若无烦恼事,便是人生好时节。(李文霞)

      用宽容的心对待世界,对待生活;用快乐的心创造世界,改变生活;用感恩的心感受世界,感受生活。(刘俊杰)

     让我的祝福翻过新街口的栏杆,穿过火车站回乡民工,躲开湖南路的新疆小偷,游过长江,爬上沪宁高速,站在紫金山顶向你住的角落大声呼喊:元旦快乐!(方新)

     元旦即将到,愿你精神放松,快乐在胸,就象盆里一棵葱,对烦恼无动于衷,来年运程一通百通。(杨梅)

     如果下周日你被塞进麻袋里,千万别惊恐,那是因为我对圣诞老人说:我需要的礼物,就是一个像你这样的朋友!(娜)

      我把你嵌在一滴泪里,幻想千年以后是琥珀;我不敢低头,怕那颗泪坠下,碎了你,碎了我,碎了千年的梦。若有来世,必踏遍千山万水,寻找你这永恒的朋友。(吴艾萍)

      愿你的一切烦恼被二极管截止,快乐被三极管放大,生活的磕磕绊被稳压管整流,一切幸福被爱的芯片集成,被生活的电容存储,无阻尼的振荡伴你一生。(刘俊杰)

       其实天很蓝,阴天总会散;其实海不宽,此岸连彼岸;其实梦很浅,万物皆自然;其实泪也甜,当你心如愿;其实我的想法很简单,只要你快乐每一天。(张涛)
    
      再美的日子,没人牵挂都是遗憾,也许祝福只是一种形式,却能给心带来温馨:一样的日子,一样的语调,祝心情愉快!(张丽丽)

     发一条短信一毛,回一条短信也一毛,一毛又一毛,加起来就好多毛,鸡年快过去了,忍痛再拔一毛给你。祝你圣诞快乐!也就是你,挽别人,我一毛都不拔!(钱萌,相当搞笑)

  
     

    

 

posted @ 2006-01-01 17:34 quite 阅读(205) | 评论 (0)编辑 收藏

今天下午用了七个小时,终于把《指环王》看完了。这部片子,很早就想看了,只是一直没有机会。
     看过这部片子,我在思考这样一个问题,每个人都会受这样或是那样的诱惑,怎样才能抵制诱惑?战胜自己才是真正的胜利.
      What is  Precious? What is  Nobel  Man ?    What is  People ? 
       What is  Ture   Love?
      
     

posted @ 2005-12-31 22:32 quite 阅读(159) | 评论 (0)编辑 收藏


    《操作系统》考完了。总的感觉是,题量太大了。二个小时的考试时间,笔几乎没有停下来,很少有思考的时间,就这样一直写下来,而且是不按顺序的,先写分值大的问答题,然后才是术语解释,计算题也都是题型刚刚看过,要怎么考,怎么做了然于胸,就这样时间还是刚刚好,根本没有时间看第二眼。
    不管了,考一门扔一门,接下来还有汇编和软工,数电,时间不多了。

posted @ 2005-12-30 22:22 quite 阅读(138) | 评论 (0)编辑 收藏

     看来真的是出问题了,今天早上起来,听力只有正常的一半,坐第一排,老师走到后面第四排左右,基本上就听不到他说什么了,不知道是怎么一回事,从23号开始的,已经是第五天了。真希望不生病。头开始疼了,耳朵里有很大的杂音。明天早上起来再看看吧,实在不行的话,就去医务室看看吧,可能看不出什么东西来,毕竟在学校嘛,要不量量血压也好,我估计血压有问题。

posted @ 2005-12-28 22:55 quite 阅读(138) | 评论 (0)编辑 收藏

一、进程通信
1> 共享存储器系统
  *共享数据结构通信,如生产者--消费考问题中的有界缓冲区;
  *共享存储区:通信的进程,在存储区中划出一块
2>消息传递系统
  *直接通信方式:利用操作系统提供的通信命令  send,receive;
  *间接通信方式(信箱通信)
   a.私用信箱;
   b.公用信箱;
   c.共享信箱
3>管道通信

二。进程同步方式
1、紧密同步:发送进程阻塞,接收进程也阻塞,(无缓冲,平时阻塞,直到有消息传递时);
2、发送进程不阻塞,接收进程阻塞:用的最广,客户机/服务器,相当于发送进程和接收进程;
3、发送进程和接收进程都不阻塞:较常见,以消息队列联系的两进程。

 

posted @ 2005-12-27 22:56 quite 阅读(463) | 评论 (0)编辑 收藏

一、关于信号量机制解决进程同步问题:
1、整型信号量;
2、记录型信号量:采用记录型数据结构(资源数目,在等待该资源的进程链表);能够实现让权等待(if(S.value<0)   block(S.L));
3、AND 型信号量:一次申请若干种资源,每种资源仅申请一个(从能够申请的资源种类上时行扩充);
4、信号量集:一次申请若干种资源,每种资源可申请若干个,并且可控制资源分配下限。

二、用记录型信号量解决生产者--消费者问题

semaphore mutem=1;
semaphore empty=n;
semaphore full=0;

item array[n];

int in=0;
int out=0;

producer()
{
 while(ture)
 {
  produce an item in next_product;

  waite(empty);
  waite(mutex);

  array[in]=next_product;
  in=(in+1)%n;

  signal(mutex);
  signal(full);
 }
}


consumer()
{
 while(ture)
 {
  waite(full);
  waite(mutex);

  mext_consumer=array[out];
  out=(out+1)%n;

  signal(mutex);
  signal(empty);
 }
}

 


三、用AND 型信号量解决生产者--消费者问题

semaphore mutex=1;
semaphore empty=n;
semaphore full=0;

item array[n];

int in=0;
int out=0;

producer()
{
 while(ture)
 {
  produce an item in next_product;

  Swaite(empty,mutex);

  array[in]=next_product;
  in=(in+1)%n;

  Ssignal(mutex,full);
 }
}

consumer()
{
 while(ture)
 {
  Swaite(full,mutex);

  next_consumer=array[out];
  out=(out+1)%n;

  Ssignal(mutex,empty);

  consum the product in next_consumer;

 }

}

四、用记录型的信号量和信号量集结合使用来解决生产者--消费者问题(这里,每个生产者一次生产 m 个产品放入缓冲区,每个消费者一次取一个产品)
  

semaphore mutex=1;
semaphore empty=n;
semaphore full=0;

item array[n];

int in=0;
int out=0;
int m=3;
int next_product[m];

producer()
{
 while(ture)
 {
  produce_m_products();

  Swaite(empty,m,m;  mutex);

  put_m_products();

  Ssignal(full,m;  mutex);

 }
}

consumer()
{
 while(ture)
 {
  Swaite(full,mutex);

  next_consumer=array[out];
  out=(out+1)%n;

  Signal(mutex,empty);

  consuming....;
 }
}

produce_m_products()
{
 int i;
 
 while(i=0;i<m;i++)
  produce an item in next_producct[i];

}

put_m_product()
{
 int i;

 for(i=0;i<m;i++)
 {
  array[in]=next_product[i];
  in=(in+1)%n;
 }
}

posted @ 2005-12-27 22:56 quite 阅读(4020) | 评论 (0)编辑 收藏

关于进程控制块

一、进程控制块的组织方式:
1、链接方式
2、索引方式

二、进程控制块中的信息:
1、进程标志:分为内部标志(进程号)和外部标志(用户在程序中使用)
2、进程控制信息:
  a.程序和数据的地址;
  b.进程同步和通信机制;
  c.资源清单;
  d.下一个进程块的链接指针。
3、进程调度信息:
  a.进程状态;
  b.进程优先级;
  c.用于进程调度的其它信息;
  d.事件(阻塞原因)。
4、处理机状态:
  a.通用寄存器;
  b.指令寄存器;
  c.程序状态字(PSW);
  d.用户指针栈(系统栈,存放进程和系统调用参数在址);
 

posted @ 2005-12-27 22:53 quite 阅读(1542) | 评论 (0)编辑 收藏

类中的数据成员按成员在类定义中的声明顺序进行构造,而不是按构造函数说明中冒号后面的顺序进行构造的。
如下面的例子:

#include<iostream>
using namespace std;

class a
{
public:
 a(int j):age(j),num(age+1)
 {
  cout<<"age:"<<age<<"  ,num:"<<num<<endl;
 }

protected:
 int num;
 int age;
};

int main()
{
 a sa(15);
 return 0  ;
}

由于mun 先于 age 构造,故  num=age+1; 是个随机数。

 

 

posted @ 2005-12-27 22:48 quite 阅读(177) | 评论 (0)编辑 收藏

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