面试官应具备的条件：
1.良好的个人品格和修养。
2.具备相关的专业知识。
3.丰富的社会工作经验.
4.良好的自我认识能力.
5.善于把握人际关系.
6.熟练运用各种面试技巧。
7.能有效的面对各类应试者.
8.能共正客观的评价应试者.
9.掌握相关的人员测评技术。
10.了解职位空缺的要求。
11.良好的沟通能力和语言表达能力。
12.掌控面试场面的能力.
13.清晰的思维
面试官的素质：
①、尊重是面试官的基本素质，也是面试工作的核心要求。“你尊 重人，别人也会尊重你，你咄咄逼人，别人才咄咄逼你！”
②、面试官要有良好的基础理论修养，过分强调理论或实践，都是不可取的。
③、面试官要有良好的行为修养，“你愿意和一个不礼貌的人打交道吗？”
④、面试官要有容忍的心态修养，“经得起别人不同意见，甚至批评。”
⑤、面试官要有能容忍年轻人的肚量，“年轻人虽然浮躁、不沉稳，但这是年轻的本质，没有年轻，世界就没有进步与色彩。”
⑥、面试官要懂得“看到企业出现问题的人，是自己应该争取的人，因为他（她）开始用心去选择工作的切入点，并用心在帮助企业发展，而处处说企业好的人，那不会待得太久。”
面试官应具备的面试技巧：
1，接待礼仪方面
2，面试情绪控制方面
3，对应试者提问方面
4，随机应变能力方面
面试官的修炼：
一、深刻理解工作特征和对人才的要求
二、具备招聘岗位所需的专业技术能力
三、熟悉招聘渠道与流程
四、了解公司的企业文化与规章制度
五、掌握面试的过程与技巧
六、良好的个人形象
七、良好的表达能力与判断力
面试官的提问：
①、开场白即使说了百遍也必须说。首先介绍各位面试官及名字，并说明谁是主面试官，介绍企业的概况、招聘职位及职位所属的类别，其主要工作、作用和价值（职位说明书上阐述，应该随身携带）。
②、提问的问题，应事先拟订好，并经过客观可用性评价（最好编写辅助面试指导书）。
③、所有提问的问题，前提必须明确、充分。特别是在宏观性、开放性问题上，问题必须给足问题产生的特定企业环境、事件等。否则“你所问的，别人不知道怎么答，你想得到的，别人却答错”。
④、所有提问的问题，必须针对招聘的职位所要求的技能进行设计。招聘人力主管，却问行政管理问题，对职位所需求的技能，面试官不清晰，提问的问题基本不符合职位所求的技能。
⑤、所有提出的问题，必须层次分明，达到通过提问将应聘者的基础技能、中级技能、高级技能有效的区分开，以识别应聘者的能力层次。案例中就是很典型的，所有提问全部停留在宏观操作层面，人力主管的基础工作没有涉及。
⑥、所有提出的问题，设计者自己都能回答出来，并且在理论与实践中是有根据的、可行的、认同的。
⑦、切不可提出理论与实践中都不成立的问题，或问题全部集中在一个层面，容易导致“应聘者很反感，你认为优秀的人，可能不适合职位需要”。
面试中的一些实际问题：
（1）工作时间是否存在空白段
面试官要问应聘者，在"空白段"时间里干什么去了？是"充电"，还是休息；是调查市场，还是回顾总结。从这个"空白时间段"可以反映出应聘者的求职心态，是迫切要求上岗，还是带着无所为的心态。
（2）为什么频繁跳槽
在一个公司工作一年，应该算是"初级阶段"，这一年时间，公司花了成本培训你，锻练你，而你刚熟悉了业务，却要远走高飞，用意何在？对此，一定要问出个一五一十，切忌含糊其辞。
（3）追问离职的真正原因
离职的原因很多，但实践表明，许多求职者不愿说出离职的真正原因，往往以"谋求个人发展"或要刨"身体不适"等原因搪塞。
此时，你一定根问底：你如何规划你的职业生涯？身体怎么不舒服？是不是不适应公司的文化？是不是与老板吵架了？等等。总之，面试官要想方设法问出求职者的真正离职原因。因为，这个问题可以或多或少地反映出应聘者的性格特征。
（4）最近获得哪些新技能
什么叫文盲？用现代的观点看，不学新知识就是文盲。80年代的大学生，如果没有与时俱进，应该算是新一代"文盲"了。为此，你可以这样提问："您最近看什么书？"，"您最喜欢看的电视栏目是什么？"，"最近您获得什么新技能？"等等，从中可以反映出应聘者的学习力。
面试的重要环节：结束面试
当你觉得应该结束本次面试的时候，你可以这样告知应聘者："您还有什么问题要问吗？".等你一一作答后，本次面试也该结束了。
这时，应聘者往往急切地盼望面试的结果，你可以这样回答："感谢你前来面试。这是第一次面试，如果顺利的话，我们会在一周内给你回话，准备第二轮也是最后一轮面试，你看怎么样？"
至此，全部面试结束。
“自我介绍”占几分钟，“落坐闲聊”占5分钟，“薪资待遇介绍”占5分钟，“疑点提问”占15分钟，“结束面试”占几分钟，估计总共耗时约半小时。
面试的种类
非结构化面试
特点：
• 面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈
• 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开
• 面试通常从相同的问题开展
• 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问
不足：
• 比结构化面试耗时时间长
• 求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。
非定向面试（Nondirective Interview）
在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。
结构化面试
特点：
• 由一系列与工作相关的问题构成
• 可靠性和准确性较非结构化面试强
不足：
• 若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱
• 面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望
定向面试（Directive Interview）
在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。
情境面试（Situational Interview）
情境面试（Situational Interview）
包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。
系列式面试（Serialized Or Sequential Interview
每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。
在系列式面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。
小组面试（Panel Interview）
指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。这种面试会给被试者额外压力。（变体）
压力面试（Stress Interview）
确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。
在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现。
压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。
以能力为基础的关键事件访谈（STARs）- 半结构化面试
理论依据
a) 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力。
b) 一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据
行为能力的产生
1.过去的行为能预见将来
2.行为是一个人过去曾做过、说过的事实
半结构化面试 - 以能力为基础的关键事件访谈(STAR）
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。
一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。
常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题：S（situation）
“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”
T（Task）
“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”
A（Action）
“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？
被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？
被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？
R（result）
“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
无效的行为事例
假行为事例
1）含糊的叙述
-- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么
2）主观意见
-- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）
3）理论性或表示未来的叙述
-- 应聘者打算/将会如何做
有效的补充/跟进的问题
行为性的问题 (STARs Questions)
问题要求应聘提供具体的行为事例
1）“在什么情况下…?”
2）“那时你做了什么..?”
3）“具体是怎样做的…?”
4）“结果如何…问题解决了吗?”
回顾
Ø 分析动机期望 – 从双方角度
Ø 分析能力层面 – 要求与潜力
Ø 试用期的敏感度 – 放大的信号
Ø 双赢 – 个人与公司共同发展
什么是以能力为基础的招聘
a) 所有问题都是针对与工作相关的能力和标准的。
b) 针对所提出的问题要求应聘者提供真实具体详细案例来描述其在当时情景下所展示出（或未能展示）所要求的行为，进而对照应聘岗位的要求对应聘者相对的优势和劣势做整体了解。
理论依据
a) 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力。
b) 一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据
能力素质模型
1、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
3、社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我定位：指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
6、动机：指一个人对某种事务持续渴望、进而付诸行动的内驱力
注：作为专业的销售人员在给客户沟通时，文献是重要而且有说服力的证据。在此，我引用的也是来自文献的资料。1973年美国著名心理学家大卫。麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表了一篇名为“Testing the competency rather than intelligence”标志着素质模型开始广泛使用。最早用于美国挑选外交官。
面试的目的与内容
Ø 求职意向
Ø 专业技术能力
Ø 工作经历
Ø 个人素质
Ø 人际关系能力
“事实”？“谎言”？
事实：
v 用第一人称
v 说话很有信心
v 明显的和其他一些已知的事实一致
谎言：
v 很难一针见血
v 明显在举止上或言语上迟疑
v 倾向于夸大自我（我是最好的之一）
v 语言流畅，但像背书
调查：什么因素影响录用
v 职业道德：59 %
v 能力：23 %
v 热情：12 %
v 受教育程度：4 %
v 其他：2 %
因此：主动、诚实、认真的工作比其他因素更重要
结束面试
v 允许候选人有足够的时间问问题
v 提供给候选人关于职业的基本描述
v 说明下一步的程序和大概时间
v 感谢候选人
v 完成笔记
不要轻易许诺你不确认的事！！！
提 示
v 不要让候选人看到你的笔记
v 放松
v 身体稍向前倾
v 好的眼神接触
v 适当的微笑
v 适当的点头表示赞许
v 关键时抬一抬眉毛
v 允许停顿
v 适当的手势
常见的面试错误
轻易判断
主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。
强调负面信息
主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。
不熟悉工作
主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。
面试之中—面试观察技巧
有效面试的技巧（ALL）
A：Ask
L：Look
L：Listen
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！