作者：诺恒公司 韦刚
企业经营组织形式的变革，必然对企业的经济效益产生巨大影响。随着科学技术不断进步，生产力不断提高，企业经营组织形式将朝着开放性、灵活性的方向发展，新近的研究显示，未来的企业组织主要有如下几种典型模式。
一、信息型组织。根据.杜拉克的观点，一旦组织尝试着从数据处理转向信息处理问题，其决策过程、管理结构甚至工作方法都将开始发生变化，信息型组织即将到来。信息型组织与我们已经习惯了的、命令控制型的组织相比，要求有多得多的专家。这些专家都在生产第一线而不是在指挥总部。生产组织就是由各种各样的专家组成的一个组织。信息型组织的中心管理机构主要从事法律协商、公共关系、劳资关系等各项工作，而对那些不负生产责任，仅仅是提供建议、协商或协调的人员的需求则大大减少了，在这里，很少甚至没有专家。
由于具有简单的层次结构，信息型组织将更类似于一个世纪前的大商业公司。不过在一个世纪前，所有的知识都集中在最高层的人员手中，其余的人只是进行接受性的重复劳动的帮手。而在信息型组织中，知识将基本上在组织底层，在做着各种不同工作的自我指导的专业人员的脑子里。而且，信息型组织的很多工作将以不同的方式完成，传统的部门将不再负责生产，而仅仅是作为标准监督机构、培训中心和专家分配机关。而在负有具体使命的工作团队中，从产品的开发设计到打开和占领市场，都是由来自功能部门的专家们组成的工作小组来完成，对工作小组的需要、分派、组成及领导将需要很多自我的约束甚至更强调相互关系和交流中的个人职责。
信息型组织有两个显著特征：
（1）有清楚、简单的目标，并使之转化为每一成员的具体行动。因为在信息型组织中，每一个“表演者”都是专家，所以无须告诉他们怎么做他们的工作。一个信息型组织必须围绕其目标来建立机构，这一目标表达了管理对企业及每一部门、每一专家的表演期望，围绕结果与表演期望作比较反馈，以使每一成员能达到自我约束。
（2）每一成员都负有信息交流的责任，这也许是对当今高度计算机化的商业公司的营业方法的根本性突破。在那里，人们相信信息专家知道管理者或专家需要什么数据以获得所需信息，但信息专家是工具制造者，他们只能告诉我们用什么工具去完成工作任务，而我们需要决定是否应该完成企业的工作任务。经理和职业专家需要考虑什么数据是他们需要的：他们首先要弄清正在作什么，然后才能决定应该做什么，最后评价做得怎样。
二、原子式组织（AtomizcdOrganization）。这是一种高度分权化了的组织形式。在这种组织结构中，公司的工作由小型的自治单元来完成，这种小型团队生产把它的每个人都变成了企业家，同时也改变了中层管理者的角色。在一个亲密的、相对简单的工作状态中，完成复杂任务的机会将构成动力的源泉，因为其成员不必花时间费精力去盘算如何往上爬的事情，绝大部分的中级管理层将被社会影响力机制，特别是文化所取代。这种“无老板的工作（no-bossbusiness）”状态成为原子式组织本质特征。在原子式组织中工作，要求的是强烈的文化纽带和一种新型的象征性管理。原子式组织结构具体包括：
·由任务构成的小型工作单元（最多10到20人）
·每一个单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制
·通过计算机和通讯联络进行相互交流
·由文化纽带联结成一个大公司
预料在不久的将来，随着大量的机器人工厂的出现，对人员的需求将会越来越少，技术的进步会使组织结构单元变得越来越小。然后，再由这些小单元组成政府机构、公司企业、社会团体等大型实体。它们的联结方式将是新型的，尤其强调的是文化，因为只有文化才能反应环境的变迁，才能适应情境的繁杂，文化所起的作用将会越来越关键，未来商界的强者将是那些能够确立价值观和信仰、确定仪式和礼节的人。经理人员必须拓宽视野，他们需要新的管理原子式组织的指导模式，而麦当劳快餐连锁业就提供了这样一种指导模式。麦当劳之所以能统治快餐业是因为它用强有力的文化，把处于世界各地的经销网点联结了起来。这一文化的核心是质量、服务、方便和价值观（QSCV），它作为口号时刻激励着公司的领导和员工。麦当劳文化还经常受到视察员以及决定谁是公司最标准的营销人员等一类竞赛的检验而不断地调整与完善。这一切都使各地区的公司员工始终能够很好地意识到母公司的文化价值观。
麦当劳模式使人们坚信，思想、精神、责任义务、伦理、信仰等为企业应付象生产率、竞争、道德等现代困境提供了一种重要且有意义的方法。
三、柔性组织（FlexibleOrganization）。柔性是一个多维的概念，它要求灵活性与多样性的统一，要求变革、创新和新颖，内含活力与弹性机制，它给企业提供了对所面临的内外部环境变化的应变能力。柔性的目的是使资源得以充分利用，增强对市场动态变化的适应能力，保持或增强企业在市场中的竞争力。
柔性组织结构亦被称为“双形式（Bi-model）”结构。因为它能应付许许多多成对出现的压力，并具有调和的功能。这几对压力是，集权与分权、稳定与变化、统一与多样。
柔性组织同时兼具集权化与分权化的特性。集权是在最高管理层制定战略方向、限定个人与团队行为界限的时候，分权是在一线工人自由决定如何处理他们面临的突发性事件的时候。创造这一新的组合方式的关键在于领导者与生产者之间正式和非正式的直接交流渠道，频繁的、及时的交流确保了市场现状与战略思想的对应变化能够被迅速的讨论、评估与实行。
对于稳定和变化这对矛盾，柔性组织可以通过项目小组、微型组织结构、核心开发计划等的支持来应付动态与发展的局势，还可以利用临时工、专门供应商、顾问和合作者来改进柔性结构。然而，持续不断的变化也对个人构成了危胁，造成了无激励效果，分裂了组织，降低了生产率。因而有许多学者正致力于变化范围控制的探索。
在统一与多样方面，许多具有柔性组织特征的高科技企业已通过融合各种管理风格与文化特性来使之变得多样化。其中，一些公司正开展专门培训和教育计划相结合的多样化文化方式，以激励他们的职员。另外，多数柔性组织一方面对企业经理进行培训，使他们具有全球观念；另一方面也教育职员要有文化意识。多样化的价值在于它造就了一种企业文化，并限定了个人与团队的职责范围。一般来说，柔性组织由这样两部分构成，一部分是为保证完成企业固有战略任务而组建的结构，这部分比较稳定，是企业组织结构的基本部分；另一部分是企业柔性化的具体体现部分，它是完成柔性技术所面临的新任务而形成的组织保证。应该说，这是稳定基础上的柔性，是稳定性与灵活性的有机结合。如果“双形式”的柔性组织结构被广泛采用的话，那么组织实验与管理创新将不可避免，同时它也会引发新型的组织系统与管理方式
四、虚拟公司（VirtualCorporation）。这是一种企业间的暂时组织形式。不同的加盟公司通过组建“虚拟公司”，可以各自发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品，最终把共同开发的产品迅速推入市场。
加盟公司共同分担所有的成本费用，并分享高技术，联盟目标一完成，先前组建的“虚拟公司”就宣布解散；为了新的战略和目标，新的合作者又组成新的“虚拟公司”，故“虚拟公司”也称为“战略联盟公司”。美国莱赫大学亚科止卡研究所所长纳古尔等一批研究企业管理模式的专家认为，在今后几十年中，“虚拟公司”将会如雨后春笋般出现在世界市场上。
“虚拟公司”与传统的企业组织形式相比较，具有以下特点：
（1）松散性。虚拟公司打破了传统公司组织机构的层次和界限，是由一些独立的公司本着自愿原则结合的，为了某一目标而达成的松散企业联盟形式。因此，它没有总部办公室，也没有固定的组织机构图和众多的组织层次。虚拟公司只关心成员企业与联盟项目相关的经营问题，不干涉成员企业的其它经营问题。因此享有很大的弹性，便于节约资源，发展核心活动。但同时，虚拟公司这种松散性也给成员企业带来较大风险，使企业的专有技术失去控制。
（2）灵活性。虚拟公司是由一些独立公司组织起来的临时性公司，因此易于抓住稍纵即逝的市场机会，充分发挥企业优势，合理利用企业资源，从而使它的产品竞争性极强。
（3）生命力强。当今市场激烈竞争的背后，是资本、技术的较量。“虚拟公司”分享技术、分担成本费用的特性，使其能迅速融通资金，综合多种科学技术，组织最强的新产品开发阵容；其次，“虚拟公司”的各成员企业都贡献了最拿手的设计技术和制造技术，它们开发的产品具有第一流的质量与功能；其三，“虚拟公司”通过各方联盟达到适宜规模从而取得单干企业无法实现的规模效益，可以节约大量费用和时间，取得规模经济效益。
虚拟公司的联盟，突出的是技术联盟，共同开发市场。但是，企业间要结成技术联盟，必须具备一定的条件。首先，企业需要有“核心”技术的存在。“核心”技术常常是对企业今后发展的命运有重大影响的，而其研究与开发又常常需要耗费企业巨额资金，且风险巨大，为此，这些企业可以通过建立技术联盟方式来合作研究与开发这些技术，以做到成果共享，风险共担。其次，企业优势具有互补性也是企业之间能够建立技术联盟所需要的条件。优势互补性的内容是很广泛的，如某企业虽无技术与开发设备优势，但其具有将新技术产品推广到国内外市场的优势，或具有零部件生产优势，或具有与该技术产品相关的科学研究领域的优势，则他们都有可能成为这种技术联盟的一份子。成功的技术联盟在管理上一般有以下几个特点：
（1）有一个果断、高效的决策机构；
（2）有一套消除猜疑、促进真诚合作的得力措施；
（3）要建立一套检验联盟业绩的具体标准。