在一家中等规模、非常成功的硅谷公司，有这样一种控制。参加会议的是总经理，他是创建这个公司的一位资深商业人士，还有一位就是负责产品开发的资深程序员。总经理向我们展示了产品，演示了它的强大功能。我们看到了，但是也看到了它很难用，用户界面过于复杂。我和我的设计组成员立刻认识到，是那位程序员边“施工”边“设计”了这个产品。
总经理抱怨说，一个竞争者以品质更差的产品抢走了自己公司的部分市场份额。他在结实时抱怨很困惑，因为他认为自己的产品功能更强。虽然这位总经理叫我们来帮助他摆脱困境，但是他将决策权交给了那位资深程序员。对我们来讲，产品需要进行一些“行为”上的改动是现而易见的事情。我们向他们两个展示了我们的方案。对我们来讲，简单而易见的再设计项目需要几个月的时间。如果采纳我们的方案，这家公司可以使产品更有用、更实际、更强大、更令人愉快、更有竞争力。但是，那位资深程序员却意外地让我们不要对产品行为做任何改动。他认为产品没有什么不好。他感觉产品之所以销路不好，是因为销售队伍在使用产品方面没有得到更好的培训。他想让我们制作一些内部促销资料材料，用来培训销售人员。他完全否认产品有缺陷，尽管无可争议的证据说明“不好”的产品是问题的根源。
程序员花了很多时间和精力去掌握软件，因而他无法想像用户不愿花时间弄明白程序员们编写的软件。他愿意接受自己的公司面临着问题这样一个事实，但是不愿意承认自己应负的责任。他责备销售队伍不能帮助客户了解产品。他愿意接受编写新培训资料的任务，做一些工作以解决现实问题，但是他完全没有意识到，他应为产品销量的递减而承担责任。
这位资深程序员的专横程度让人吃惊。他不仅被自己创建强大产品的能力所蒙蔽，他还蒙蔽了他的老板——总经理。这位资深程序员没有能力设计出让用户高兴的东西。
这家公司的产品是在同类产品中率先面市的产品。这家公司高速成长并在两年前公开上市，是华尔街的宠儿，得到了商业媒体的称赞，也得到许多民间和业界的奖项，似乎一切都很完美，而它的市值也的确证明了它的成功。
然而除了他的投资商、合作伙伴和其他支持者之外，竞争者们也在关注着这家公司的举动。他们看到了市场的潜力，也看到了这家公司产品的弱点。他们看到了这家公司的产品很强大，有很多功能，但他们也看到了这是一只“跳舞的熊”。它有新功能，但是没有能让用户愉快。它跳舞，但跳得不好。挑出这家公司的弱点很容易，因而竞争者复制了这家公司产品中很好的功能，并让产品易于使用。新的竞争者利用一个功能没那么多的产品获得了近60%的市场份额。
总经理自身的技术背景防碍了他作出正确的判断。这种背景帮助他创建了有力的产品，但是现在它挡住了视线，让他看不到他的资深程序员是多大的障碍。他认为资深程序员的态度非常正常，而我的设计组成员却感到异常惊谔。在这家公司里，总经理是局外人。他的程序员从后座“驾驶”着整个企业。