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今天在老师那里得到了许多材料。 下午的得完成公司的任务。 晚上的任务是研究老师给的资料。

今天陆老师同意做我们的指导教师，从此我们的队伍又壮大了！已经和IBM联系了，我们的队伍添加了一名指导教师。

我们队伍现在还没有指导教师，但是今天我们去校IBM技术中心找了陆老师谈了一下。他说给我们提供一些学习资料，明天我们再去一次，把资料都拷贝过来，然后再询问他是否可以成为我们的指导老师。

今天从图书馆借了2本关于商业计划，和公司发展方面的书，以及3本UML方面的书。
ApriL和Merlin研究业务，Tory研究Webservice

信息化主管所开展的企业需求调研工作与软件公司和实施机构为实现软件的成功运行所做的调研工作有非常大的区别，这一调研工作的初衷，既是为寻求企业何以要开展信息化运作寻求依据，又为明确企业应当开展何种信息化系统的应用提供服务。更为重要的是，调研所获得的需求又成为企业开展选择软件商和软件、以及咨询服务商的招投标过程的核心依据。因此，它的作用不言而喻。

　　至今，大多数的企业在开展信息化的过程中常常会忽略掉这一调研过程，他们总是认为这些工作可以由软件公司、实施机构、咨询机构来完成。殊不知，这种思维不但制约了信息化主管的能力提升和企业IT人员的整体进步，更加阻碍了企业信息中心人员从企业的实际出发获得真实企业状况的行动。由此导致了国内信息化进程中企业信息中心人员调研方法掌握的迟滞。

　　企业所开展的调研并不是一次非常细致入微的调研，它所涉及的内容是全面的，但所涉及的深度是有限的，它的目的就是全面梳理企业管理中的核心性问题，包括流程、规则、组织、方法、表单的现状，最为重要的是从一线的员工和基层管理人员处获得对企业管理的系列"抱怨"。

　　任何企业、也无论是多么优秀的企业，必然会存在工作中的"抱怨"(注：这里所指的"抱怨"不涉及人与人之间，而只涉及工作之间)。这些抱怨来自于管理流程、也来自于管理规则和制度，有的甚至是表单的设计。其实，这本不是抱怨，而更多的是一种对现有状况的一种思考和对问题的应对建议，而这种思考与建议一旦无处发表，那么久而久之就演变成"抱怨"。为此，企业的主管们必须要多管"闲事"地尽可能多地收集这些意见与建议，这些内容会为企业信息化运作带来无与伦比的好处。

　　许多主管都清楚，企业的发展与壮大必然会带来原有管理的不适应，那么它在一线的实际运作过程中就会产生抱怨。当你真正地走进企业的一线时，你会发现现有的流程与制度是在二、三年前、甚至是更早制定的，那时的企业规模有可能只是现在1/2或1/5。现在规模扩大了，人员增多了，管理漏洞暴露了，单位时间内的劳动强度可能增加了，那么一线人员必然已经看到或找到解决这些问题的方法(许多是可以通过信息化解决)。我们常常可以听到这样的抱怨：

　　"仓库的保管帐这二、三年以来从来没有与财务部门的商品帐对上过，他们总是滞后我们一周才记账，这使得我们的进货与出库过程，在财务的帐上常常产生'负'出库的现象，一到盘点的时候，一切变得难以控制，到处是对不上的商品"。

　　"高层管理人员要求渠道各个环节每批货都要记录批次，不论进出货都要求这样，目的是为了监控产品的保质期。这对于仓库的保管和商品帐的管理人员压力很大，同时也要求业务人员的批次意识要加强，而事实上这一规则根本无法实施，没有电脑系统，无从监控产品保质期"。

　　遗憾的是，许多企业的管理人员很少去关注一线的呼声，他们已经日益地变得"保守"起来，墨守成规已成为他们的习惯，对那些需要改善管理的意见视而不见，改进设想不被采纳，这些有利于企业管理的东西最后就演变成"抱怨"。因此，在调研中挖掘"抱怨"就是挖掘企业管理中的问题，通过挖掘可以获得一大批成为企业建设信息系统的理由。

　　"抱怨"只是获取企业需求方式的一种，大多企业的信息化人员都已经忘却了信息系统的信息共享的特点是可以改变现有流程的一个最好方式，流程的改变非但不影响原有的组织机构的变化(不开展流程重组和组织重组)，却可以带来许多臆想不到的处理速度和能力的加速与提高。这个过程在绝大多数的项目论证报告中没有体现，而且在企业的信息系统需求的调研报告中也没有体现。恰恰这些现实性的提高是经理人愿意看到的改善过程，他们愿意的理由，就是基于"轻柔"的流程调整而不是一次"深刻"的变革。因此，主管们必须要告诫自己的信息化人员，要把注意力从关注技术、转向关注企业流程能力的提升。

　　企业要获得流程处理能力提升的前提是信息化人员必须提升自己，迫使自己从企业管理流程和规则是否适应企业发展的角度去思考问题，在思考之前学习管理和流程改造的相关知识就成为开展流程调整的必须。这样企业所得到的项目论证报告会更加充实，它将包含问题、建议、现有流程与流程调整以及相关的规则与制度。如果在招投标书中纳入这些充实的企业需求的描述，有易于咨询、实施、软件公司的人员思考和提供更加有价值的建议与方案，它避免了在企业需求不确定下的以"空"对"空"的方式对各类供应商的考察。

　　1 企业流程管理需求的描述方式

　　企业需求的描绘方式应着眼于流程、流程相对应的规则制度、流程相对应的方法(算法、单据、报表等)、流程相对应的输入与输出，同时为了实现信息的传递，还应考虑经营信息如何发散与汇集等，这是一种常规性的需求调研过程。这一过程在未来的企业需求调研中还必须加入对问题、意见、抱怨的采集这一全新的内容，它必须与流程之间形成相互对应，使得企业的管理问题变得具体化，避免了文字描述时缺乏针对性的弊端。

　　企业的流程体系是庞大而且繁杂的，大多数企业都没有对此做过研究和总结，它往往随着业务和管理的需要不断完善和添加，它已与企业建立初期的范畴和规则有了较大的改变。在此时，企业的经理人和中层管理者已经很难数得清楚究竟有多少种流程，哪些流程是有效的、哪些流程已经失去了作用。为此，经理人更加需要信息化主管去对企业的流程现状做出比较切实的调查。

　　需要注意，调查的过程不是一次业务流程重组工作的调查。为此，它的调查深度是有一定的尺度，尺度深了不利于需求的形成，也不适合作为论证的依据，尺度浅了又无法反应具体流程和问题。因此把握深度就成为调查工作的头等大事。咨询公司的流程调查是极为深入的，它已经深入到了每个流程中的处理过程下的作业处理，他如此的深入，就是为了找出影响这一处理过程中的最核心性因素。但由于企业的调查与咨询公司的调查的目标不同，所以它的深度是无需向咨询公司看齐，但为了易于说明双方调查深度的异同，有必要把调查深度作些表达。

　　这一订单业务流程的的表达涉及三个层次，第一层是订单业务处理流程的总过程描述，它表明订单是由多条不同的业务流程所表达，图中是由三种不同的订单业务流程所组成。第二层明确表达业务处理的过程，每个流程都是由若干不同的过程组成的集合，这些过程可能只与一个业务流程关联，也有可能会与不同的流程发生关联，由此可能会产生处理过程之间的交叉，甚至在某个过程处理之后两个流程会合而为一，但是在流程调查的过程中，尤其是为了表达清楚各种不同流动的情况下，可以选择两个流程之间不实现交叉。同样，在每个处理过程中可能是由一组"子过程"或"作业"构成(最下面的灰色部分)，这组子过程处理结束表明某一处理过程的结束，由此就形成了第三个层次的业务流程的表达形式。上述的业务流程调查过程中的流程拆分形式是会随业务处理的复杂度逐步细化，可能子过程下还会细分，直到划分到无法划分为止。

　　项目一旦启动，软件公司和咨询公司必须要了解到每个处理过程是由多少个子过程构成，每个子过程有又多少个更细的处理作业。但是，企业的流程调研过程无需进入到第三层次，通常处于第二层就能够表达出企业的管理需求、问题、业务处理的输入输出、问题、建议、规则制度和方法。每个企业的主管可以根据需要，从不同的视角开展需求调查，既可以把管理问题、规则制度和方法作为重点，也可以把输入输出、方法作为重点，但有一点必须说明，无论以那种方式作为重点，都有必要涉及那些其他方面，只有这样流程的调查才算清晰。为此，流程调查过程可以表达为如下形式。

　　图中的"编号：A-100"，表明某一流程的编号、同时"编号：A-110"也是表明与流程相对应的处理过程的编号，编号的存在为细节化描述每个处理过程中的实际情况创造了条件。同时图中的"A类"是表明订单业务处理环节中的"A"类流程(订单业务可能会存在多种不同的流程)，那么所有的处理过程都必须表达出它的特征属性。图中下方的圆弧形注释，是为了表明这一处理过程存在问题、意见和建议，这些问题可能是针对处理过程的、也有可能是针对本流程或与其他流程衔接的过程的。总之，这是一个涉及比较广泛的内容，它不应拘泥于某一个点的问题描述。

　　对任何一个处理过程的描述需要从多种不同的角度考虑。第一，管理规则对它的约束，事实上，大多数企业都会存在一些相应的管理制度和规则，诸如：订单处理过程中，在确定是否一次性发货的过程中是根据当前库存量、实际现存量(当前库存量扣除所有未发货的订单量、加上当天到货量等诸多因素确定的内容)、一段时间区间内的到货量来安排订单一次发货或多次发货、以及相应的时间。此外还会涉及到禁止一切负出库，客户的付款情况、客户的信用额度(赊销额度)。这些都是管理规则对于不同处理过程的约束。在考虑管理约束时，主管们必须有这样的思想准备，一些企业的规则可能是不健全的，在许多应该考虑约束和制定规则的地方并未见到相应的规则，或者不同的人有不同的操作规则，抑或是不同的小组或分支机构会存在多种不同规则的情况，对这些情况，主管们必须要告诫信息化人员要做好思想准备，不要对此产生抱怨。一旦在你的企业有这种情况的发生，它更能够体现管理规则化的价值。

　　第二，要考虑业务处理的速率与处理能力，这是一个定性的评判过程，通过这一评判过程可以容易地找出制约这一流程处理效率的瓶颈，它可能是由上一个处理过程引发的，也有可能是由其他业务流程引发的，这是手工状态下人力资源配置不合理或者人员管理松懈所产生的问题。同样，处理流程的延长也是引发效率低下的一个重要原因，在一些企业的业务流程中(工序)，已经明显地感到存在一些多余的处理过程，由此造成本应由一个岗位可以轻松处理的业务，被人为地分割成两个或多个过程，而且这种切分并不是因为管理的要求，而是由于一些历史习惯所造成的。这无疑增加了工作成本、也影响了处理效率，这种现象在国内许多企业都普遍存在。

　　第三，要多关注业务流动和不同流动之间的业务衔接，这是许多企业制约效率和产生管理冲突的地方。在手工管理体系下，业务流动的传递是依靠多联的"传票"来实现，每张传票都会引发一个处理流程，而传票处理速度的不及时就会产生业务的迟滞、对账的混乱。这种现象尤其在那种物流、应收应付和业务处理过程分离的手工管理体系下尤为明显。一些有这方面体会的企业员工都发出过这样的感叹"自从三种流动分离后，我们就从来没有对上过账"。信息化人员不要忽略"没有对上过账"的感叹，这只是这些人员能够表达的表面现象，而实质上是会产生应收应付款、产品库存等一系列无法看清的疑难杂症，而这种问题在手工管理下根本无法解决。

　　第四，要关注岗位的设置，企业的岗位设置是与业务处理过程有相当大的关联。通常一个岗位处理一项业务过程，每个岗位的人员数量是根据业务处理过程的复杂度和业务量(业务流速)来决定，一旦业务量增加，必然增加人员，一旦业务量下降或处理复杂度减弱，人员的繁忙程度就会得到改善。如果长此以往，在企业的众多岗位上就会产生"繁忙"和"空闲"这两种不同的人员。信息化人员在调研中，要分析每个岗位之所以产生这种现象的原因，也同时要考虑企业信息化之后，是否也会产生这种现象，如果会产生，作为信息化主管就必须想好应对之策。通常最直接的办法就是采取岗位迁移，将那些现有岗位中的多余人员经过培训转入到全新的岗位之中或其他部门。

　　第五，分析不同岗位中的抱怨，从抱怨的角度来说，可以划分成下面的几种类型：

　　对岗位所赋予的工作任务超出承载能力的抱怨

　　对岗位的无所事事所产生的抱怨(没有事情做，也会有抱怨)

　　对岗位设置不合理的抱怨，形成了"忙死"、"闲死"的对照

　　对相关业务处理流程中的人员，处理能力太低，引起自身岗位无力应对客户的需要所引发的抱怨

　　对不同处理流程的协调性不好，造成相互扯皮所引发的抱怨

　　对某些业务处理规则不合理，致使许多业务无法处理所引发的抱怨

　　………

　　抱怨是多角度的，这些不同类型的内容必须引起你的注意，要鼓励一线的工作人员说出自己对工作中不合理内容的抱怨，同时也要引导他们说出自己希望如何改变的设想，这些设想可能会蕴含许多非常出色的管理良方和促进信息化推进的良方。

　　(注：上面所提供的方法中，建议调研人员关注流程中的第二层级的各种变化，这是一种相对比较理想的状态。但并不是每家企业的信息化主管都必须开展如此之细的调查，它与企业信息中心的人力资源有非常大的关系。所以，部分企业是可以采取简化方式的调研，将第二层的复杂流程简化，但是所涉及的其他方面的内容却是必须要考虑的。)

　　在具体的流程调研过程中，必须根据现实的情况反映流程、反映规则、反映制度与算法，尤其是要反映抱怨，在此基础上就能够形成一份相对完善的流程调查报告。

　　2 流程调研的宽泛性

　　流程调研报告，不是企业完整的需求调研报告，它是构成需求调研报告的基本元素。一份企业需求报告正是由这些具体的流程调研报告所汇集后的总结、加工而最终形成。

　　流程调研的内容是宽泛的，有许多流程是被我们忽略的内容，大多从事信息化的人员总是认为，采购过程存在流程、销售过程存在流程等等这些人们习以为常的内容。而却忘记了另外的几种业务处理流程，为了更好地说明这些流程，在这里给读者一些启发性的提示。制造工序是流程吗？制造计划体系的形成过程是流程吗？销售计划和预算的申报与审批是流程吗？分子公司日常营运费用的管理规则是流程吗？等等诸如此类。

　　事实上，这些都是流程，只不过我们在思考问题的时候往往去忘记它们的存在，而更加关注那些非常直接性的、业务处理过程中的流程存在。那么这种关注的缺陷实际上就导致了需求调研报告的缺陷与盲点，它让企业经理人忽视了这些习以为常的东西，对于企业运作效率的影响。

　　伊利股份的资产管理部的部长，在2001年底，曾经发出过感叹："我们每年分子公司的销售计划、库存计划、采购计划、费用计划的制定过程总是需要花费大量的人力与时间，这是长达两个多月的各类计划与预算的制定过程。而没有想到一个只是解决分销过程管理的软件系统，却不为我们制定计划与预算带来了人力和时间的大量节约，现在预算与计划的时间已经缩短到15天，而人参与预算计划的制定人员也大幅度减少。这是分销信息化后所带来的一个副产品"。

　　的确如此，这是一个并未充分考虑计划与预算的分销系统(早期的分销没有过多考虑计划与预算)就已经改变了原有的计划与预算的制定过程，而今天一个完整的分销资源计划体系的建立，那么这样的计划制定过程和准确性将会有何种提高？相信所有的人都会清楚这样的结论！在这里提出这个故事，是要我们的信息化主管关注我们思维中习以为常的流程的同时，也要关注这些我们认为不是流程的流程所发挥的作用与影响力。在企业现实的工作中，就是这些不是流程的流程，在大多情况下却影响着我们的每一个业务流程的快速运作。另一个方面，所有的主管们不得不要考虑信息系统启动后对相关业务的影响，这个故事是讲述了一个正面的影响，是否还会存在一个故事是"负面"的呢？

　　流程调研的宽泛由此可窥一斑，国内大多信息化人员、咨询人员都会忽略这样一点，这需要企业的信息化主管提高警惕，在你为企业开展调研时，尽可能地避免这种现象的发生。

　　3 流程调查报告的写作

　　一个流程调研报告的形成需要划分成三个层次。

　　第一层必须描述流程所需要实现的工作，这个流程是需要处理那类业务的需要而设置的，是为实现非长期性客户的采购而设置的流程，还是为长期性客户的采购而设置的流程；是为制定分子公司的销售计划而设置的流程，还是为企业总部制定销售计划而设置，它们之间又是如何形成转换；流程运作的核心管理目标是那些内容；这一流程是依赖哪些大的过程而实现业务处理的。

　　第二层必须针对每一流程中的处理过程所涉及的处理内容，管理规则和约束以及方法形成完整性描述。通常企业都会针对处理过程设置若干规则，其中有些规则已经不适合企业当前的运作，对于这类规则必须提出。同样也不得不考虑表单是否适合企业的运作，过去的许多表单是执行几年一贯制，而市场竞争所要求的快速，必然引发各级管理人员对新的表单的需要，而新的表单出现的迟滞所带来的后果，就是企业管理能力的迟滞。造成迟滞的原因不外乎两点：1)手工管理无法获得这样的数据(或需要很长时间才能够获得数据)，2)企业的业务管理人员的不善于制作当前管理需要的表单，这表明业务管理人员的创新能力存在一些弱点，只能够通过能力的提升来解决。因此，在对处理过程的调研中，调研人员必须关注这一过程中的具体细节，尤其是管理和控制细节展开比较细致的问询。只有这样的调研才能够掌握企业管理过程中的问题。

　　第三层是在强调针对每一个处理过程中存在的"抱怨"、"问题"分门别类地罗列，这些问题有来自本处理过程的，也有来自同一流程下的其他过程的，更有来自于本过程之外的其他流程。因此，对于问题的罗列与归纳是要在调研中必须要关注的事情，这种关注不是形式主义的关注，而是为了获得企业业务管理过程中的难点和痛点服务，它的核心是为找到信息化的切入点而服务，这一切入点必须是为解决企业最急迫的管理难题而服务。

　　为此，流程调研报告的格式应当基于上述三点。为了更好地表达流程调研的结果，有必要继续延用上面对于流程的表达过程中的业务流图的表达方法，以及与每个流程相对应的处理过程编号，这是一种有利于阅读，也有利于备查的表达方式，它的具体格式如下：(可以使用表格方式，也可以不使用表格方式，但必须要求每个处理过程的调研报告之后必须与下一个过程的调研报告之间采取"换页"的方式，这样有利于阅读与查找。)

ApriL和Merlin查阅业务流程优化方面的文章，并看ERP。
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信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。

　　企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。

　　业务流程优化的过程

　　首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

　　其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。

 

基于信息化平台的客户服务流程

　　最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。

　　具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。

　　业务流程优化的方法

　　目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。

　　其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。

　　在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生，如图所示。

　　客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。

　　业务流程优化顺序

　　常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。

　　执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。

　　有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：

　　首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。

　　业务流程优化的思路

　　业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。

　　基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思想是：学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。

　　所谓新的管理理念是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念，其内容极为丰富，不拘一格。目前，信息化建设过程中常见的新管理理念是：实现从传统的事后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变，部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变等。

　　以职能管理向流程管理转变为例来说明：传统的企业管理是职能管理，也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而信息化工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进，其目的是缩短信息交互时间，提高客户反应速度。

　　在赛迪顾问为中国核工业集团公司所做的信息化咨询中，将其每一项工作责任落实到了具体的岗位。而往往一项具体工作是跨部门的，流程管理要求跨部门的上下道工序进行工作交流，不必再通过各自部门的领导布置。当每一项工作均采取这种流程管理模式后，这个管理层次就可能被取消了，也就实现了通过信息化来使企业组织结构由“金字塔”型向“扁平化”方向的转化。

图谋发展——当今世界市场一大景观若只纸上谈兵有五种途径，诸公司概莫例外若果布阵运作则无一不是危机四伏，令人心跳虽然如今市场已无一条战无不胜的法则可循然而“子在川上曰：‘逝者如斯夫。’要做的必须去做像埃莫森电气、Star Busks、USAA等等成功者那样……

     每隔四五年，美国工商界都会重新发现一些新的经营概念，它们是非常重要的基本法则，然而每个人在最初时却忘记了它们。那些最近还宣称它们通过一些概念——如质量、效率和速度等获得重生的公司，现在却蜂拥转向一种特别简单、非常基本的东西：发展。

     据美国经营管理协会的一项调查，美国大中型公司的经营管理人员目前都把寻求收益放在他们重要目标的第二位上——仅次于客户服务。1995年还被看成是治理痼疾的灵丹妙药的公司机构重组，1996年却被排在了第16位上。那些热衷于削减成本的公司现在却急切地要增加销售额——在国内和国外推出新的产品、新的服务，占领新的市场。美国埃莫森电气公司总执行官查尔斯·耐特指出：“我们曾把目标定得很低，我们曾抑制发展。我们一直削减、削减成本。但我们只能达到现在的水平。”

     然而，有了这种认识之后，那些急于增加销售额的公司现在却碰上了有关发展的最残酷而又谈的最少的一个事实：要正确地做到发展比人们想象的要难得多，《发展壮大》这部书的作者、顾问怀特·杰茨指出：“大家蜂拥转向发展所产生的失败者要比成功者多。真正的发展是少有的。”

     他说的不错，发展最常用的五种途径——进军海外、创新改革、收购其它公司、建立新的销售渠道和抢占市场份额——都充满了危险。例如：通过促销宣传活动、分发优惠券等方法花钱抢到了市场份额，然而你的竞争对手们却能不断地杀价同你比着干，从而导致公司出现赤字，对于那些尚未进军海外的公司，外国的官僚机构和落后的国家体制会使你的国际化实践成为一次失败的经历。发展企业的最常用的方法——收购其它公司，也是一种失败多于成功的手段。

     发展如果没有稳操胜券的法则可循，我们又该如何做呢?一些公司——如埃莫森电气、Star Bucls、USAA和Cis-co系统公司——已经知道如何连年提高它们的收益额。除了Cisco公司之外，它们的成功最引人注目的地方就是它们都不是硅谷里迅速发家的高科技公司。它们都是在那些平常而又成熟的市场里拼争的大公司。

     例如埃莫森电气公司在1995年其收益增长了16.3％，达到了100亿美元。这是家有106年悠久历史的公司，总部设在圣·路易斯市，生产电力发动机、冰箱压缩机、废物处理装置、手用工具等。公司总执行官耐特自1973年起就一直担任此职，在任期间，他已通过创新改革、收购、向亚洲的发展中国家开拓市场等方法为他的公司注入了新的活力。USAA(美国军队保险公司)主要为美国军官服务，它是刺激现有的客户买更多的保险，而不是通过打折扣而扩大市场份额。Starbucks公司是一家有25年历史的咖啡店连锁公司，自1987年以来它以每年50％的速度迅速发展着。它主要是靠不断完善各种新的服务方式而向人们提供咖啡这种古老的商品。

     这几家公司在互不相同的同时，它们也拥有基本的特征：它们拥有稳定而富有经验的管理队伍，它们在研究开发上投资巨大，它们还在招募新员工和培训老员工上花费巨大的精力和资金。最为重要的是，它们意识到了公司发展不是自发地发生的，这需要精心计划，耐心培养，稳定慎重，最后得到报偿。

     画出金字塔

     创新是每个人寻求发展的方法清单中一项内容。但是新的产品很少能达到人们对它的高期望值。只有42％投入市场新产品达到了经营者的期望。这些经营者中有一半以上的人报怨他们的公司在研究和开发上太“扣门儿”。

     芝加哥创新咨询公司总裁托马斯·库茨玛斯基指出，主要的问题是这些公司没有把他们的研究开发资金花到“正地儿”：他们没有在开发前期进行深入的客户调研。他们只是等待，直到有了一个概念，然后他们才测试它。”

     库茨玛斯基指出创造出一种新产品最糟糕的方法就是召集一帮经理坐到一间屋里冥思苦想，闭门造车。这必然会产生出最低程度的革新，如弄出新形状的瓶子，以及把洗衣粉浓缩一下，而把创新的活留给包装行业去干。

     一个能清楚地透视创新这一概念的总执行官是埃莫森电气公司的耐特。三年前他大刀阔斧地改变公司文化，从而解放了人们的创造力。在他执政的23年中，公司已连续18年创每股收益率新纪录。它对股东的总体回报率自1991年以来平均为16％。

     但到90年代初，一直通过削减成本而获得利润增长的埃莫森公司却发现它的发展速度放慢了。市场营销人员被捉襟见肘的预算捆住了手脚，因而失去了许多很好的机遇。创新的步子也小了下来，部分上是因为部门经理们都愿意进行时间短见利快的短期项目投资。而长期被说成是公司目标——走向海外，却因部门主管们不无焦虑地去保护国内的地盘，而刚迈第一步便卡住了壳。

     1994年，埃莫森改变了它的战略。现在要以当年追求削减成本的热情寻求着公司的发展。埃莫森公司新战略的一个标志就是每年一次为期两天的由公司60个部门主持的发展会议。不要以为这些会议就是公司经理们坐到一块做那些圆饼预测图。各部门主管提前两个月就开始为这些专题会议做准备了。这有两个原因。第一，因为耐特要出席每一次会议。第二，部分上是因为每个高级管理人员的薪水都与他为发展设计的目标如何、实现目标的成就如何挂上了钩。

     埃莫森公司喜欢在一张纸上展示两个金字塔形状的公司发展计划。左边的金字塔总结过去一年的发展计划。

     右边的金字塔则描绘对下一年的建议，包括投资新产品、向新市场进军和收购一家新公司的计划。每项建议都通过一个复杂的公式赋予了重量，包括计算风险、市场状况、产量控制力，见到报偿需多长时间等。那些成功机会最多的建议(包括上年没有实现的)将会落到金字塔的下部，将得到首先考虑。

     负责埃莫森公司电子产品业务的执行副总裁乔治·塔姆克解释说：“过去，每个部门都有同样的销售额发展目标。我们会凭空捏出一个数字，像15％，因为这个数字是个很高很好的数字。我们不评估新技术的风险，也不评估我们的实现目标业绩。”

     埃莫森公司对发展的投入从公司最大的子公司——科普兰公司身上体现出来。这家公司为冰箱和空调设备生产压缩机，其年销售额为13亿美元。迄今为止，利普兰公司已经把3亿美元(这是埃莫森在创新上最大的单一投资)用在了完善一种叫作“服从卷轴”的技术上。它设计简单(看上去就像孩子们玩的小风轮)其卷轴特别难制造。这种装置像压缩机的肺一样，它可以使科普兰公司把机器造得比对手的更小、更静、更省电。这种压缩机的销售在以每年40％的速度增长者。

     但是如果耐特个人没有表现出他对发展给予极大的关注，这种压缩机技术就不会如此成功。科普兰集团副总裁霍华德·兰斯说：“以前这样一些项目可能都不会摆上桌面。现在我们则谈论着它们，因为我们都有急于发展的压力。”

     曾经认为他的公司已“黔驴技穷”的耐特现在意识到了他对削减成本的强调束缚了创新的手脚：“在这些会议上我一直很吃惊，看着那些发展计划，我在想：‘为什么我们以前不干一些这种事呢’，噢，我们没有干是因为我们没有财力去干。我们没有财力是因为我们太注重控制成本了。”

     走向世界，但须谨慎

     美国的许多行业已经变成了一个再拼命苦干也发展缓慢的市场，而在发展中国家，如中国却有着广阔的发展前景，过去5年它的国民生产总值都在以12％的速度跳跃。1995年美国人向海外投资了950亿美元，比1990年的270亿美元上升了许多。

     但每个想到海外淘金的人都可能会失望。P&G(宝洁)公司在亚洲找到正确的配方之前走了不少弯路。现在它在日本的生意做的不错，弄出了适合日本人习惯的洗衣产品。通用汽车公司最近放弃了一项已实施三年的在中国生产美国风格的皮卡汽车的计划。

     据一项调查，44％的在中国经营的西方公司还没有开始赚钱。美国安德森中国战略咨询公司主席邓尼斯·西蒙说：“那些涌向中国的人说他们担心以后赚不到钱。一笔在别的地方做不好的生意不会仅仅因为是在中国就神奇地变成好生意。”

     其中一个不想在中国继续发展公司就是克莱斯勒公司。公司总裁罗伯特·鲁茨说：“人们对到中国发展太乐观了。但当他们真正面对中国市场时心就凉了。这些国家要形成真正的由消费驱动的汽车市场还需要很长时间。”

     一个成功地进军海外的方法是详细地了解当地市场，美国汽车公司最便宜的车型也要卖10000美元，它是很难进入一个像中国这样的平均年收入只有500美元市场的。但对于埃莫森这样的公司来说，中国却是个极佳的开发地。例如，中国大多数的乡村都能买得起埃莫森公司的小发电机。埃莫森还在亚洲其它地区有着极好的前景，那里先富起来的人们需要越来越多的空调器和冰箱。

     埃莫森所要面临的最大的挑战是要与这里尚未发展的交通系统和多层次的政府官僚机构打交道。但最大的障碍是找到合适的管理人员。驻在香港的公司人事部副主席罗伯特·斯坦利说：“人才是我们在亚洲的弱点。”他们向中国名牌大学的毕业生许诺丰厚的薪水和到美国深造的机会。埃莫森还把它一些最好的国内人才派往亚洲。斯坦利说：“如果你想从现在到20年以后成为公司的高级经理，你最好在亚洲获得些经验。”

     只买物有增值

     收购其它公司是迅速发展自己的一条最简单的途径——至少在纸上如此。曾经在80年代猛刮的合并和收购风，现在又加快了其步伐，很快就要打破1995年创下的5150亿美元的纪录。但据一项调查，只有23％的收购活动收回了它们的投资。这就意味着那些拿钱来收购它人壮大自己的公司其实成了冤大头。例如美国的夸克奥茨公司还在为两年前拿出17亿美元去收购斯耐普公司而后悔，这家亏损的饮料公司已经耗干了夸克公司的收益。

     那些成功地利用合并和收购发展自己的公司了解它们想从所买公司中得到些什么——它的技术。它所达到的市场或它的销售网络。它们还知道——这是个常被忽视的地方——它们要从买卖中增值什么。当Cisco系统公司想收购别人时，它对两件事感兴趣：正确的技术和对口味的企业文化。如位于圣·何塞市的公司专为计算机网络生产计算、硬件和软件，它以每年100％的速度飞速发展着，1993财政年度的收益达40亿美元。大约四分之一的发展来自于收购——小心谨慎有的放矢的收购。

     当1993年9月Cisco拿出9000万美元去收购克莱森多通信公司时，羽毛未丰的它还只有1000万美元的销售额。负责业务发展的公司副总裁查尔斯·吉卡洛说：“每个人都认为我们疯了。”三年后吉卡洛组成了Cisco的核心部门，它每年产生着5亿美元的收益。他说：“我们买到是一种超级技术和一堆人精。”

     在过去3年中Cisco公司已拿出了55亿美元收购了14家公司。但它所拒绝的交易则是这个数字的两倍，而且都是在最后一分钟放弃的，因为Cisco发现它们要买的公司的老板只想拿到现金，而不愿同大公司一块去发展其业务。

     经受了考验的公司则得到了Cisco巨大的销售网络和制造专长。

     改善销售渠道

     作为一条常被忽视的发展途径，销售渠道的改善成了Starbuck这样的公司走向富裕的捷径。这样的公司还有德和计算机、家庭仓库、查尔斯·舒瓦布公司。这些公司都经营普通的产品，咖啡、计算机、硬件和证券，它们却都找到了联接客户的不平凡的渠道。麻州莱克星顿市的莫塞经营咨询公司主席罗伯特·阿金斯指出：“一条新的销售渠道就是一种竞争优势。想想Kraft、P&G和雀巢公司眼睁睁地看着Starbucks公司从它们心中偷走了咖啡市场份额，而它们却没有用它们自己的零售渠道做出反应。”

     阿金斯说这并不是偶然的，大多数创新来自剧初创的竞争者，大公司想开辟一条新的渠道却常会被公司内部文化障碍所阻挡。90年代初，雅芳公司曾勾划出一个直销其产品的计划，但公司里那些挨门挨户推销的雅芳小姐却报怨新的渠道抢了她们的饭碗，最后计划胎死腹中。

     很少公司能像Starbucks公司那样”(这是一家美国发展最快的公司)很好地管理这些渠道。总执行官霍华德·舒尔兹买下了一家刚刚建立的咖啡馆连锁公司之后，在几乎没有营销预算的情况下，开始给人类最古老、最乏味的商品——咖啡，注入了新的活力。自从1992年Starbucks的股票上市以来，其股价已上升了近8倍。1995年它又开张了335家商店，包括在日本的两家——这是在北美以外的第一批商店。公司现拥有1020家咖啡馆，而1989年时才只有50家。舒尔茨说：“Starbucks不是一种趋势，而是一种生活方式。”

     但它的发展并不局限于商店。它不断地寻找着新的渠道。它同迪耶尔公司合作生产的StarBucks牌咖啡冰淇淋已经成为美国最畅销的咖啡冰淇淋。最近百事可乐公司又与Starbucks公司携手开发一种瓶装冷咖啡饮料。

     Starbuck通过有意地限制它的发展而使其销售渠道流通顺畅。当然很难让人相信一家每年以50％速度发展的公司会限制什么，但Starbucks不搞授权经营(即允许别人挂它的牌子经营，它收取牌子使用费)，也不在它的咖啡里添加人工香料，也不同每周几百家找上门来的公司合作——商场、餐馆、航空公司、饭店和加油站都想借Starbucks的牌子发财。舒尔兹解释说：“从短期看这样做会使收益和利润剧增，但从长远看这将是个大错误。”舒尔兹害怕发展太快了，他就会失去对质量的控制，砸了公司的牌子，这就是为什么你在7—11配送店里看不到Starbuck咖啡的原因。

探索科技型企业创新发展的新模式

 
[摘要] 创新是当今企业管理变革的主旋律。科技型企业只有在管理理念、计划规划、组织结构、领导机制、控制过程等方面进行创新发展，打造一支高素质员工队伍，营造优秀而独到的企业文化和企业家文化，才能使企业永远根植于成功的沃土，步入自主创新发展的新轨道。

科技型企业是我国科技体制改革过程的产物；进入新世纪，科技型企业面临着巨大的挑战和发展机遇。它在管理理念、计划规划、组织结构、领导机制、控制过程、队伍建设、企业文化等方面正经历着变革与创新，并将最终走上发展壮大的正确道路。

一、管理理念创新 

理念对于实践有着巨大的指导作用，管理创新首先应从理念创新开始，只有企业决策层的理念有了创新和变化，管理创新才能得以顺利进行。 1、以市场和客户为关注焦点，发挥管理要素的特殊作用

科技型企业是一个完整的系统，它由资源、技术、设施、员工、市场客户（顾客）和管理六个要素组成。这六个要素是一个有机整体，形成了有序的组织结构。这六个要素的关系可以通过“金字塔”结构来形象的说明，其中，资源、技术和设施位于“金字塔”底部的三个顶角，构成了科技型企业的物质性基础设施。如何发挥好这些基础设施在系统中的作用，位于 “金字塔”底部三角形中心的“员工”是关键因素。系统中资源、技术、设施等物质因素只有通过员工这一 “人”的因素才能有效发挥作用。市场和客户则位于整个“金字塔”的中心，这意味着科技型企业一切工作的出发点和目标都是为市场和客户提供高效率、有价值的服务，系统中其他要素的目标和趋向都是客户。管理则位于“金字塔”的顶部，其作用贯穿系统每一环节，反映出管理这一要素在整个系统中特殊重要的地位和作用。 2、以员工为本——发挥最具有创新精神的“人”的积极作用 科技型企业面临的最大问题和挑战是如何利用已有的基础、设备、网络、文化、人才、管理等各种物质资源为客户提供高效优质满意的服务。战胜这种挑战，除了大力提高人的素质，重视发挥企业员工的创新精神和潜力，别无他途。科技型企业应有计划的提供系统的人员培训、互动交流、参观考察，大力倡导与实际工作相结合的创新与创造，密切关注本单位以外地区同行业企业最新发展动向，为员工提供丰富的业余文化生活、引导员工积极参与系统的业务学习和素质提高。这体现了以员工为本的思想，其归宿是为市场和客户提供更加优质的服务和产品，本质上与以顾客为关注焦点是一致的。企业领导者在注重企业设施和技术的同时应倍加珍视人员和管理，重视人员培养和理论水平提高，否则，时间久了员工就会丧失目标与方向感，导致企业凝聚力下降。

 二、计划规划创新 

计划对于任何一项工作都是必不可少的。计划的有无将极大地影响工作的效果。未来5年是科技型企业完成与母体脱离、断奶并将获得极大发展的关键时期。把握这一历史机遇，制订切实可行的企业规划与计划，将会极大地促进企业自身的发展。 企业中长期发展计划是一项战略部署和行动纲领。制订计划既要集体讨论、集思广益，又要企业最高领导者亲自抓落实。只有充分了解这一时期社会和行业环境的特点、发展趋势，立足企业自身现实条件，采用科学的分析预测手段，才能确定不同时期企业工作的重点。一个完整的规划,其内容应围绕影响企业发展的诸多制约要素展开，并列出解决矛盾的具体举措，切实作到有的放矢。由于国家实施“以信息化带动工业化”的发展战略，信息化技术的应用和实施将进一步普及，因而企业信息化成为企业发展规划中一个不可或缺的子系统，它决定了企业计划规划的内容并将包括更为丰富的内容。 在制订企业（5-10年）远期计划时，必须把握好行业发展趋势，使企业拥有未来发展的政策和市场空间。企业的每一任决策团队的工作风格和创新点不同，决定了企业必须注意将每届决策团队的任期计划与已有的中长期规划有机结合，在保持政策连贯与稳定前提下，切实发挥好每任决策团队的主观能动性，保障企业中长期战略的顺利实现。

三、组织创新 

组织创新指的是通过调整、变革组织机构，以使组织更加适应环境变化，保持旺盛的创造力。组织创新是整个管理创新的基础所在。  1、机构改组 传统的企业组织结构是类似处、室、班、组的多层塔式结构,缺乏横向间联系，滞缓了信息的传递和交流。现代信息技术的应用，将促使企业组织结构向高效精干的扁平型架构过渡。著名的科技型转制企业 “大唐电信”根据“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”的原则，大胆革新架构，实行全员聘用制。引入并建立了适合自身发展的符合ISO9000标准的质量管理保证体系，经过三年运作，大唐品牌终于在同行业中脱颖而出。 “大唐电信”的成功经验虽然不一定全部适用转制企业，但其体现的管理创新思想确实值得我们深思。据此，笔者认为科技型企业在核心管理层面可设置5个业务协调部门：总经理办公室、人力资源建设部、财务审计与资产监管部、 市场与主营业务协调部、科技与信息化管理部。在此组织基础上辅以灵活多样的团队或事业部组织形式开展各项业务。根据ISO9000体系标准，对每个部门规范其岗位、编制、职责、输入输出条件、待遇和考核内容。这样通过规范缩小机构编制，扩大管理跨度、减少管理层次与闲置人员、实现管理效率的提高，企业综合运营成本随之降低。  2、临时任务小组 科技型企业在设置最低数量关键部门的同时，可以在必要时成立临时任务小组以应对日新月异的挑战和需求，实现某一特定目标。在任务或特定目标实现之后任务小组可随时解散。临时任务小组在企业设施建设、重要设备采购、发展评估、技术攻关等方面可以弥补常规部门灵活性的不足，同时可用来有效培养和锻炼后备干部。  3、企业发展咨询委员会 科技型企业设立发展咨询委员会可以突破某些局限，通过该委员会与外界发生了广泛有效的联系。发展咨询委员会可由企业决策层、主管部门代表、一定数量的行业专家与客户组成，侧重在企业的战略发展方面提供决策咨询。它以发展并协调企业内外关系，调动组织活力为目的，使企业通过该委员会真正和社会、行业、市场、客户形成良性交流和互动。

四、领导创新  领导最重要的两件事就是制订政策、用好干部。企业的领导创新主要体现在政策创新、用人创新、创造高效率、高素质的管理团队与员工队伍等几个方面。 

1、政策创新 科技型企业要把握好其核心业务面临的经济政策宏观背景，把握好所在行业的发展状况与政策方向，树立积极的、发展的态度，决策团队只有紧紧站在时代的风口浪尖，才能凝聚全体员工的智慧和创造力，不断将企业推向前进。 在信息技术强有力的推动下，科技型企业正处于一个快速发展的转型时期。为此，科技型企业应避免因循守旧的思想，努力制定并形成包括：发展目标、资金管理、建设规划、人力资源、市场业务、基础设施等内容的完整的政策体系，为企业发展提供科学的政策支持。

2、用人创新 科技型企业用人制度创新的出发点是充分调动不同工作人员的积极性。为实现这一目标，可在人力资源管理上实行 “定岗定编、全员聘任、竞争上岗”激活员工竞争意识；在分配制度上，实施“淡化职称、重视能力、强调岗位、绩效匹配”的原则和措施，提高员工自觉接受新理念、掌握新能力、实践新价值的热情。在用人创新实践中宜采取稳妥的方式逐步向社会公开招聘工作人员，在思想上树立内部（企业内部）与外部（企业以外）人员并重，公平竞争的观念，在人员和用工问题上形成良性的互动局面。对企业中、高层干部应以公开选拔、竞选上岗、民主测评的方式产生，以形成高素质管理团队。企业对于中高层岗位采取竞聘、民主评议的方式确定，体现了企业内部民主与市场赋予的公平、公正法则，更利于理顺企业内部人才机制。这是企业科学化管理的必然趋势。

 3、引入并创造高效率的团队型组织及其工作机制 －－工作团队是为了实现某一目标而由相互合作的个体组成的群体。团队一般是由若干阅历、背景、经验、特长等具有较大差异但又互补的人员自愿组成，团队成员之间地位平等，具有良好的集体协作精神。不但可促进员工队伍的多元化，而且会促使企业思考问题的角度更加宽阔。这对于改善目前科技型企业过于单一的管理人员组成结构有着非常积极的意义。 

高效率、自我管理的工作团队可以使管理层摆脱过多的事务型工作，提高决策速度和工作安排速度。科技型企业如果把部门建制与团队方式有机结合，可大大减轻决策者负担，充分发挥团队的自我管理职能，将更多时间关注企业的生存与发展等重大问题。

五、控制创新  按照ISO9000质量管理体系标准的描述， 所谓控制就是监视各项活动以保证它们按照计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程一般由三个步骤组成：衡量实际效果，将实际效果与计划或标准进行比较，采取措施纠正工作过程中出现的问题。控制的对象包括人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等。

控制创新的趋势是信息技术和信息化管理系统的应用。企业将电子化手段全面介入各个控制环节，也是管理创新的重要标志之一。科技型企业的员工计算机应用水平和素质较高，因而管理信息化应着眼于整个企业的工作，最终形成方便快捷、随时随地可以接通的企业网上办公与业务运营系统。而保证企业信息化等控制创新措施成功实现是以企业的理念创新、计划创新、组织创新和领导创新为前提的。

 六、正视员工成长需求，有计划有步骤地进行队伍建设

 1、必须正确面对企业员工需求，敢于变革传统机制 －－人才是现代企业之魂，企业一旦失去了人才，剩下的只有僵壳。对科技型企业而言，人才是其管理与技术创新的中坚力，是其拥有的最大财富和资本；丧失了人才，就动摇了创新工作的根基，因此留住人才尤其是留住优秀的管理与技术人才是其一项长期、艰巨、细致的任务。在采取增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等常规手段时，尚应采取 “留人先栓心”的人性化管理策略；如给予宽松的成长氛围、营造愉快的工作环境、提供继续教育和培训、使其负责适当的项目或业务环节、培养良好的归属感和事业成就感等。

"自上而下"的传统管理模式压抑了员工的主动性和创造力，已不再适应科技型企业自身发展的需要。对知识型员工来讲，工作主要是为了满足其自我实现的需求（即发展需求），而非生理需求和安全需求（即生存需求）。因此科技型企业必须形成科学系统的的行政架构与管理体系，这一新型体系的重要表现就是企业与员工不再是单纯的契约和雇佣关系，更多的是企业与员工心灵和忠诚度方面的企业文化内涵。

 2、着眼于稳定人才队伍，选择团队的组织形式与内容 －－科技型企业已经具备了实施团队建设的两个前提条件：企业知识型员工占绝大多数；企业中的年轻员工占绝大多数。这样的群体有较高的素质，并且官本位意识不严重，容易推行团队建设。团队管理强调员工个人价值及其对管理工作的参与性，满足其成长发展需求。因此科技型企业必须以留驻、吸纳高素质年轻员工，调动其积极性、激发其创造潜力为着眼点，选择适合自身发展的团队组织形式和内容。

 3、必须有计划有步骤地进行团队组织建设

企业决策层首先要有计划地理顺企业管理作业的整个流程，对关键业务流程组建成团队（或事业部）组织形式；并对每一岗位的职责和该岗位收集与输出信息的渠道及标准进行定义。第二步需要建立团队间信息沟通的方法和标准，定义出团队协调人的工作职责，并由决策层设立专门调度团队负责各团队间的协调和资料收集整理与过滤，负责向决策层提出改进建议，并由决策层直接向各团队发出。第三步就是决策层要在企业内部宣传团队建设的重要性，明确未来团队管理的工作方式，同时侧重做好部门（或事业部）主管的工作，激发员工的兴趣与热情；使他们成为推动团队建设的积极倡导者。第四步采取企业任命和员工民主组建相结合的方式成立团队。在团队的构成上，要注意成员能力和性格的互补性，做到人岗匹配。同时贯彻并完善管理与监督制度，侧重员工能力与绩效的考核，坚持改进，最终形成良性循环，使管理步入正规。

5  5 、科技型企业的发展创新应根植于其优秀独特的企业文化 －－1\科技型企业必须建立以信用为核心的企业文化

企业出类拔萃的关键是其具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新无不根植于其优秀而独特的企业文化。文化是经济发展的核心因素，企业的生存和发展离不开企业文化的哺育，科技型企业急需培养具备良好信用品德和专业技能的管理、技术人才去操作整个企业，并最终建立以信用为核心的企业文化。

2、科技型企业必须建立以顾客为中心，服务社会的核心文化价值观－－优秀的企业文化，应以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，平等对待员工，平衡相关者利益，提倡团队精神并鼓励创新。市场实践证明那些能够持续成长的公司，尽管其经营战略和实践活动总是不断地适应着外部变化，却始终保持着稳定不变的核心文化价值和基本目标。这说明当产品达到一定质量水准时，竞争的胜负往往取决于产品自身的文化含量和企业品牌的核心文化。因此，科技型企业必须建立并依靠其先进的核心文化来带动激发生产力和创造力，从而提高综合竞争实力。 －－3、科技型企业必须着力构建一个学习型的竞争组织 －－科技型企业的决策者必须不断地扬弃过去，超越自我、着眼未来建立起学习型的组织，不断适应内外变化。坚持创新、追求卓越是学习型组织文化创新和文化力的力量源泉；企业“最终的竞争优势在于其学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。 －－综上所述， 21世纪企业间的竞争，从根本上看是文化的竞争。随着知识经济的发展，企业文化的无形力量对企业兴衰发挥越来越重要的作用。科技型企业若想在激烈竞争的市场经济环境下生存发展，就必须不断在技术、体制和管理理念等方面进行创新，打造一支留得住、打的赢的高素质员工队伍，积极营造优秀而独到的企业文化和企业家文化，使企业永远根植于成功的沃土，最终步入自主创新发展的新轨道。
 

看完《UFIDA 外部交换平台外部开发手册》后，前些日子关于如何与ERP交互的困惑终于都没了。原来只是操作XML这么简单！至少构架的时候关于这个部分知道怎么写了。呵呵，具体代码等到开发的时候再详细研究！  总之又迈出去一步。现在还希望CRM文档能早些弄到.....期待ing~~~