摘要：产品负责人的详细职责包括三个主要领域：客户需求，项目成功和团队合作。在Scrum中，产品负责人要与客户沟通需求并理解这些需求；保证项目成功是产品负责人的第二个职责；最后一条也很重要：产品负责人要与整个团队进行沟通协作，在整个过程中与利益相关者保持一致。

Scrum中，产品负责人这个角色具有很大的影响力，但要想运用得当，可没那么轻而易举：如能成功应用，就可以在客户/产品管理和开发者之间建立起全新而融洽的关系，企业也将因此而受益，甚至有可能增加竞争优势。不过天下没有免费的午餐：为了发挥其作用，组织要经常要做出有针对性的调整。这篇文章揭示了成功发挥产品负责人角色作用的奥秘。阅读之后，读者就可以明白：成功的产品负责人需要具备哪些素质。

强力胶

在Scrum中，产品负责人扮演着重要的角色。它根本不是为老职位设置的新名称，而是重新定义了业务和开发/IT之间的关系。需求的处理方式也在改变，不必再像过去那样，在项目一开始就必须完整描述，冻结之后再转交给开发团队。将管理项目的责任单独指派给项目经理，整个过程中没有客户代表的参与，这种项目管理的方式也变了。取而代之的是，产品负责人通过沟通了解客户的需求，指导产品的发布，并根据眼前的实际情况，不断在团队和项目干系人之间协调。可以这样说，产品负责人扮演了粘合剂的角色，他需要帮助最终客户、产品管理负责人、开发人员和项目干系人达成一致，确保大家都在朝着同一个方向前进。

这个角色通常是由客户或者产品经理承担的，所以业务层面也要开始了解Scrum，并做一些必要的变化与之相适应。虽然实际操作上有不少难度，但产生的结果物超所值。不仅能在业务人员和开发/IT人员之间建立起更融洽的关系，而且能给企业增加竞争优势：用户需求得到顺畅沟通；有专人负责版本目标的定义和发布；决策流程得以提速；误会和工作方向不一致的情况也得以避免。

工作描述

产品负责人的详细职责包括三个主要领域：客户需求，项目成功和团队合作。

在Scrum中，产品负责人要与客户沟通需求并理解这些需求。不妨将产品负责人想象成企业家：他们从业务价值的角度来制定软件产品的未来发展规划，并与别人沟通自己的想法。产品负责人要填写产品 backlog，并根据实际情况随时修改这些内容：可能要增加新需求，修改已有需求，这通常都是实时性的，而且这些修改都要在下一次sprint 计划会议之前完成。另外，产品负责人要对产品backlog上的条目排定优先级，确保团队总是在处理最重要的需求。

保证项目成功是产品负责人的第二个职责。这包括满足项目目标以及财务目标，如投资回报率（ROI）。产品负责人决定功能、发布时间，从使客户满意度最高和获得最高ROI的角度出发安排预算。产品负责人还要创建并更新发布计划及发布报告。

最后一条也很重要：产品负责人要与整个团队进行沟通协作，在整个过程中与利益相关者保持一致。产品负责人要和团队一起确认详细的需求。在产生疑问的时候，产品负责人解释需求，并根据当初就“完成”标准达成的共识对工作结果进行评估。最后，产品负责人要针对sprint计划会议做准备工作。在会前需要逐步分解需求，让会议可以顺利进行。

担当产品负责人的角色应该是全职工作，特别是涉及到需要大量创新或者很复杂的项目。根据项目的特性和规模，这项工作可以由最终客户、产品经理、市场人员或者客户来担任。

常见陷阱

老实说：产品负责人这个角色可不是那么好做的。这些年来，我见过许多产品负责人所犯的常见错误。下面这些是我想告诉大家的。

有些组织认为仅由一个人来担任这个职位很困难。为解决这个问题，他们会让多个人分担产品负责人的角色，例如产品经理负责用户需求，ScrumMaster负责项目成功和团队协作。我把这个问题称作“虚拟产品负责人综合症”。一旦陷入其中，公司将失去产品负责人所带来的很多好处，而且还丧失了本可以因此变得更好的机会。多人执行产品负责人的职责，只适用于多个团队参与同一个项目的状况。在这种情况下，我愿意与一组产品负责人工作，而且其中有一位负责整个项目（有时此人被称为产品总负责人）。

让IT人员或者程序员担任产品负责人，这是另外一个常见的陷阱。这意味着产品管理人员或者最终客户不愿意进行改变，不想担当起产品负责人的职责。“IT 产品负责人” 仅仅是技术和业务的中间人。这个角色将不再具备原本的影响力，也没有人来理解和沟通客户需求。业务人员和开发/IT人员不再为了合作而进行必要的改变，关系无法得到改善。跟以前一样，业务人员将需求交给开发部门之后就不再过问。（话虽这么说，也有特殊情况：如果是涉及多个团队的项目，其中有一个组件开发团队，那么让架构师充当这个团队的产品负责人，盯着他们的工作，这还是挺不错的。）

最后的问题是“蹦极产品负责人”（当然，这个名字来自Dilbert漫画）：一个几乎没什么作用的产品负责人，只参加sprint计划会议和复查会议。这类型的产品负责人很难主动控制和指导项目。许多没有答案的问题只能通过ScrumMaster简单的猜想或推测来回答。另外一些产品负责人还会妨碍项目取得进展。无论是什么原因，工作过度还是有其他更重要的工作——不能正常发挥作用的产品负责人会对产品发布起负面作用。

成功公式

如何能够避免上述陷阱，并成功发挥产品负责人的作用？我发现了三个关键因素：

1. 产品负责人必须得到授权
2. 担当该角色的那个人必须有足够的时间完成工作
3. 产品负责人必须称职

过去的经验证明，这几个因素非常关键。我发现：一个被授权的、能够全心投入的、称职的产品负责人，和Scrum项目的健康和成功之间，有着密不可分的关系。

“授权” 的意思是指：产品负责人有权力做决定，能为决定所产生的结果负责。这要求产品负责人能够快速做出相关决定，不需每次都要得到管理层的批准。我常常遇到这样一些公司，他们低估产品负责人的重要性，因此而使得产品负责人得不到足够的授权。如果产品负责人被任命领导重要的项目，那么高层管理人员应该为其提供直接支持。另外，产品负责人应该积极参与到发布目标的设定中，这样他就会完全负起达成目标的责任。

“缺乏参与” 最后将影响到项目的产出效率。必要的准备工作无法完成，决策延迟。正如前面提到过的，“蹦极产品负责人”只参加sprint计划会议和复查会议，因此很难迅速、全面地解决项目中出现的问题。他们无法与团队形成持续的协作，导致自己控制和指导项目的能力被削弱。

“称职”包括两个意思：完全了解客户的需求，具备敏捷和Scrum的实用知识。第二点包括能够实行相关的实践，例如准确填写和修改产品的backlog，或以用户故事的形式描述需求。在Scrum里，产品负责人需要接受适当的培训，这样他们才能很好地完成工作，就像ScrumMaster一样。一般说来，将 “Scrum认证产品负责人™”课程和上岗培训/指导结合起来，会产生最好的效果。

为了让产品负责人顺利发挥作用，你可以试试下面的方法：保证管理层都了解这个角色的重要性，并小心选择产品负责人的人选。此外，还可以让这个人投入尽量多的时间以胜任该职位，并远离其它工作的干扰。最后，要从长远发展的角度出发：培养产品负责人——要注意培养现有的员工，让他们准备好担任产品负责人的角色。这要求建立起内部的培训和指导能力。

陈年旧闻

产品负责人能够为组织带来很好的作用，当想做好却不容易。要培养员工成为好的产品负责人同样面临不少困难。有意思的是，丰田、本田以及其他一些精益企业，在很长时间内成功实施了产品负责人的机制。事实上，这种机制在丰田已经实施了差不多一个世纪。丰田公司的产品负责人被称作“首席工程师”，只有为人称道的资深工程师才能担任这个职位。首席工程师承担了产品负责人职责中的一大部分，同时还要承担首席架构师在开发项目中的工作。虽然首席工程师的工作要比 Scrum中产品负责人更有难度，丰田仍然成功实施了这个角色，并让它成为了强大的精益系统中的基石。丰田的例子说明，如果企业愿意作出必要的改变，产品负责人能够增强企业的竞争优势。

总结

毫无疑问：要发挥产品负责人角色的作用非常困难，但是适当的应用是成功Scrum的必要因素。削弱这个角色的权力也许可以让其更容易发挥作用，可是带来的好处也因此而减少了，所以要抵抗改造这个角色的诱惑。相反，要利用发现的问题和障碍，使之驱动组织进行必要的调整，这将对整个企业起到改善作用。企业可以利用这个角色来增强竞争优势。做出必要的改变是很艰难的工作，也需要花费一些时间。不幸的是，我没有发现Scrum有什么神奇的魔力可以让变化轻而易举地发生。如果我找到了，一定会让你们知道。我保证。