“你在干什么呢？”小P一进门就看见老C趴在桌子上扣扣的敲电脑。

    “也没有干什么，”老C回答，“因为我们要进行我们的自由风格计算器项目，按照正常的规矩，我们需要一个项目charter，但是为了产生我们的charter，又不得不有一个statement of work，所以我在写我们的statement of work。”

    “哦？什么是statement of work？”小P问。

    “就是工作说明书啦，即我发起的这个项目，它的目的是什么，需要完成的工作是什么，一个整体性的描述。”老C回答。

    “那么什么是charter呢？”小P又问。

    “呵呵，所谓charter就是章程的意思，它规定了项目各方的责权利，而且对项目的领导和管理者进行了授权……”看到小P一脸的不解，老C说道，“算了算了，这么说你也不明白，我们还是先来讲讲项目和项目管理吧。”

    “唔，那倒也不错……”小P飞快的将椅子拉过来，听老C神喷。

    “咳，”老C清清嗓子，喝了一口茶，“所谓项目，其目的是为了结束滴……所以一个项目具有明确的结束时间，因此它也就是一个临时性的东东；而且每个项目要达成的目标、项目所处的环境均不相同，所以项目也是独特滴；最后，我们做项目总是越做越清楚我们要完成哪些工作，而且对项目本身会越来越清楚，因此它也是逐步清晰滴，所谓项目的三大特性，就是于此。下面我再具体的讲讲……”看到小P一脸茫然和快睡着的样子，老C不得不擦一把唾沫，“算了，突然一下搞这么多你也不理解，这些我们以后再慢慢讨论。你说，一个项目的成功，其主要依靠的条件是什么？即我们满足了哪些要素，就很有可能做出一个成功的项目来？”老C决定采用启发式谈话。

    “唔，那得有一帮牛人，嗯……还得有一定的rp……”小P摇头晃脑。

    “呵呵，你说的也没错。”老C笑道，“我们要做的努力就是将rp的影响降到最低。根据大量的实际经验总结，一个项目要取得成功，基本要靠5个条件。”说罢他指挥小P拉过白板，在上面写下5行大字。

1. The Project Management Body of Knowledge.

2. Application area knowledge, standards, and regulations.

3. Understanding the project environment.

4. General management knowledge and skills.

5. Interpersonal skills.

 

    “哦？”小P好奇，“能不能详细解释一下？”

    “好啊。”老C回答，不知他从哪里模出一个小棍子，指着白板道，“The project management body of knowledge主要说的是项目管理知识体的内容，它将项目管理分为9大领域44个过程，并将这44个过程分配到5个过程组内；Application area knowledge就是指的我们领域相关的专业知识；project environment包括组织结构、人文和社会环境等；General management knowledge and skills包括财务、制造、供应链、信息技术及安全与健康等等；Interpersonal skills指的是人际交往、沟通技术，包括有效的沟通技术、影响力、领导力、谈判和解决矛盾的能力及鼓动能力等等……”

小P两眼冒星星状，“老C，你还真是牛啊，知道的这么多……”

    “哪里哪里，”老C谦虚道，“我只是站在了巨人的肩膀上……这些知识完全记录在所谓的《PMBOK》当中，如果你对项目管理有兴趣，可以看看这本书。”

    “嗯，”小P点头，“但是一个人要完全掌握这5点也挺不容易的……”

    “那是那是，要不你以为管理项目是很容易的事情吗？”老C点头，“不过也无需一个人完全掌握，只要团队中有掌握这些知识的人，结合在一起就行啦……”

    “那么你现在正写的这个东东算什么呢？”小P问道。

    “嗯……”老C挠挠头，“这个还真是很难三言两语的解释清楚，你听我慢慢道来。”说罢他喝了一大口水，“我 们进行一个项目，一般会将它分为几个阶段，这就叫做项目的生命期，比如我们可以将软件项目分为需求分析、高层设计、底层设计、编码、测试、发布几个阶段， 这就叫做软件项目生命期；同样，我们对项目的管理也可以划分为阶段进行，区别于不同类型的项目有不同的项目生命期，项目管理的阶段划分一般都是依照统一的 模式进行，并根据实践经验将其划分为启动、计划、执行、监控和收尾5个过程组或阶段，我们也可以把这个叫做项目管理的生命期。在不同的项目管理阶段，我们要完成不同的工作，完成这些工作的过程，根据研究和实践经验总结被划分为44个，涵盖了9个知识领域。”老C说着在白板上又写下9行大字。

1. Project Management Integration

2. Project Scope Management

3. Project Time Management

4. Project Cost Management

5. Project Quality Management

6. Project Human Resource Management

7. Project Communications Management

8. Project Risk Management

9. Project Procurement Management

 

    “这样，”老C接着说道，“我们在不同的过程组里面会对这9个领域展开工作，比如在启动过程组，我们有可能需要进行Project Management Integration的启动，进行Project Scope Management的启动……而在计划过程组里面，可能需要进行Project Management Integration的计划，Project Scope Management的计划……；如果我们把过程组看作行，知识领域看成列，这样就可以得到一个矩阵，而矩阵中的元素就是所规定的44个活动。具体的矩阵你可以查看《PMBOK》中的第三章的第45个表格，看看到底哪些活动处于矩阵的哪些地方。”

    “哦？”小P眨眼，“你有这本书吗？能否借我看看？”

    “没有问题！”老C打包票，“至于这些活动，也被精心的定义过。定义活动的方法就是定义活动的输入、工具和技术以及输出，你可以认为一个活动就是 输入＋工具和技术 ＝ 输出，而我们进行这些活动的目的就是得到输出。”

    “是么？”小P问道，“那么你在进行什么活动呢？”

    “呵呵，这些活动既然被精心的定义过，因此它们的名字也是特有的不能随便乱起，”老C笑道，“我正在启动过程组，也就是Initiating Process group……的Project Management Integration知识领域中的Develop project charter活动中。”

    “槑，”小P听到这么长的定语有些头晕，“突然之间听不是很懂……”他抱怨。

    “呵呵，没有关系，这很正常。”老C笑道，“就像你突然遇上了一个陌生的人，你和他两个人坐在一起没有什么话可说，感觉气氛很尴尬的道理是一样的，我们要交朋友，要慢慢了解他，并且之前要了解一些他的背景一样，我们也先来看看我们正在谈论的这件事情的背景吧。”

    “哦？”小P期待道，“那就是说要先讲故事喽？”

    “嗯……”老C伸伸懒腰，“那是在很久很久很久以前……”看到小P开始翻白眼，他赶紧改口，“其实也没有太久，差不多50几年前，二战刚刚结束……整个日本满目疮痍，基本上算是一个衰退的工业国家，如何发展成为一个大问题。废话少叙，经过一些曲折，他们找到了一个那时在美国还不是非常有名的名人——威廉·爱德华兹·戴明——来为他们企业的发展做咨询和指导，这个家伙在美国不是很受待见——因为他说话很直，总是批评大企业的CEO，而且对当时流行的提高人的主观能动性一套很是不屑——因为美国企业是当时最发达的，你认为他们有问题，需要改进，他们才不会理呢，我凭什么改进，我盈利很大，有钱着呢！戴明就把他的那一套用在日本企业身上，结果20几年间，日本的企业飞速发展，产品质量飞速提高，从众人鄙视的低价低质发展成为高质廉价，赶上并超越了美国的企业，日本的经济也飞速恢复，一举成为经济强国。”

    “哦？是吗？这么神奇……那么他的做法是什么呢？”小P好奇道。

    “嗯，总结起来有这么几个方面，一是PDCA环，一是全面的质量管理，一是使用统计学的方法对产业的生产模式进行测量和改进。”老P想想，板着指头说道。

    “那么什么是PDCA环呢？”小P问道。

    “所谓PDCA环就是Plan-Do-Check-Action循环——Plan可以理解为在工作开始之前，我们要制定目标、过程和对工作进度、结果进行评价的标准和度量的准则；Do可以理解为执行我们事先规划好的过程；Check可以理解为使用事先定义好的测量方法和工具对结果进行测量，并与预先期待的结果或者上一次执行的结果进行比对；Action可以理解为对差异进行分析，并寻求真正的原因，并决定需要改进的环节和改进的措施；下来就又是新的PDCA环。”老C停了一下，“我认为其核心就是以用户为中心、持续的改进、科学的度量和分析与重视过程。这些是现代管理的基础理念，因此我认为戴明被称作现代管理学之父一点也不为过。”

    “那么什么是全面的质量管理呢？”小P接着问。

    “呵呵，我先问问你，比如你脚上穿的Nike，你认为是网面尼龙的质量好还是牛皮的质量好呢？”老C问道。

    “嗯……我个人感觉牛皮的质量好一些，因为脏了好擦一些，而且……价格也贵一些……”小P有些奇怪，想了想说道。

    “呵呵，其实你误解了质量与等级，”老C笑道，“质量与等级是不一样的，不能认为价格便宜的东西质量差，所谓质量，指的是满足用户的需求的符合性，这与等级是不一样的。比如你喝水用的杯子，可以是陶瓷，可以是钢的，也可以是钛合金的——但是我们不能认为钛合金的质量就好，因为在装水这件事情上，无论陶瓷、钢和钛合金的杯子在满足需求上是一样的，它们价格上的差异是等级的差异，而不是质量的差异。”

    “哦？这个与我们谈论的事情有关系吗？”小P问道。

    “嗯，戴明反对的就是低价劣质的产品，他提倡——质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。就是说说我们完全可以生产出高质廉价的产品来，而且如果我们提高质量，生产率会自然上升，分摊成本自然下降，价格也就会降低。”老C回答，“而他的全面质量管理的十四要点，就是告诉企业如何能够提升产品质量的。”

    “是么，那么有哪十四条啊？”小P追问。

    “这个我可记不住，”老C回答，“总的来说就是持续的改进、领导层的推动、全员的参与、科学的度量和分析、不断的培训以提升人员素质和重视过程更重于结果吧。你如果感兴趣可以goole一下，呵呵。”

    “那么这些做法是有用的吗？”小P问。

    “嗯，那是相当有用。戴明给日本做指导和咨询的时候，预言日本的产品在5年后会占领全球市场，结果不到5年日本就做到了；美国在与日本的竞争中落后，电视台专门做了90分钟的节目来介绍这一情况，并重点介绍了戴明，这样他80岁了才在美国真正出名；1980年福特与日本企业的竞争中落后，亏损将近100亿，当时的传奇CEO唐纳德·彼得森找到了戴明做咨询，加上CEO本人与整个福特汽车的努力，三年后福特年盈利达到了60亿。”老C神往道。

    “这些与我们谈论的项目管理有什么关系呢？”小P不解。

    “呵呵，突然一下话题就扯远了……”老C挠挠头，“我们来看看项目管理的5个过程组吧，启动——Initiating Process Group，计划——Planning Process Group，执行——Executing Process Group，监控——Monitoring and Controlling Process Group，收尾——Closing Process Group，其实隐含在这些过程组背后的思想就是PDCA，但是项目管理的过程组更复杂，结合的更加紧密。Initiating Process Group和Closing Process Group是进入循环的入口和出口，Planning Process Group就是PDCA里面的P，Executing Process Group相当于PDCA里面的D，Monitoring and Controlling Process Group相当于PDCA里面的C和A，但是不同于简单的PDCA，项目管理的过程组结合更加紧密，既Monitoring and Controlling可能发生在启动、计划和执行的各个活动中，有时无法严格的区分开，所以Monitoring and Controlling Process Group可能与其他几个Process Group都会产生关系。如果你想搞明白，可以看看《PMBOK》中第三章的图1和图2。”

    “唔，看着有些像迭代式的开发……”小P说道。

    “没错，”老C点头，“核心就是持续的改进，逐步完善。而且《PMBOK》还将管理活动细分为44个过程，意思就是我们要遵从一定的行为准则，只要我们依照这些准则进行活动，结果一般都不会很差。”

    “哦？是么？这么说我们进行项目活动就会变成一个比较有谱的事情，而不需要依靠rp吗？”小P问道。

    “呵呵，没错，虽然有时rp还是必须的，但是影响已经被降低到最低的程度。”老C笑道，“我们可以来玩一个现实中的RPG游戏……”

    “是么是么？什么现实中的RPG游戏？”小P问道。

    “呵呵，我们可以进行一个小的模拟项目，就是将我们要做的这个自由风格计算器的事情当作一个项目来进行，这样你也可以在其中学习到很多项目方面的经验，而且在项目中提高编程的能力也是很快的……”老C说道，“由于项目中有各种利益相关人，而我们只有两个人……所以必须要在不同时刻扮演不同的角色这样我们的这个游戏才可以进行下去……”

    “等等，什么叫利益相关人？”小P问道。

    “唔，所谓的利益相关人，也可以叫做利害相关人，就是stakeholders，他们的利益在项目的进行中会受到项目的影响，或者他们的利益会受到项目结果的影响，既包括积极影响，也包括消极影响。一般来说关键的项目利益相关者包括项目团队、项目管理团队、项目经理、项目发起人和客户。现在我们就要在不同的角色中穿梭，在不同的时期来扮演不同的角色，来玩玩我们这个小的项目游戏，哈哈……”老C笑道。

    “那么我们什么时候开始这个项目呢？”小P问道。

    “唔，已经开始了。现在我正在扮演项目发起人的角色，以后我还要扮演客户、项目经理、技术专家……而你的角色我已经分配好了，你就扮演开发工程师，就是喽罗，嘻嘻……”老C在一旁窃笑。

       小P看到老C在yy自己当了CEO以后的模样，心想yy伤身，不得不打断他，“呵呵，你扮演的项目发起人，是做什么的啊？”

    “嗯，咳咳……”老C从yy中惊醒，“所谓的项目发起人，就是sponsor，他们可以是个人，也可以是组织，主要职责是为项目提供必要的资金和支持，我们的这个项目没有什么资金的问题，我主要提供技术上的支持和必要的指导，而且这个项目是我提议发起的……所以我就不好意思委屈一下自己，勉强当当sponsor啦。”

    “哦？那你现在在干什么呢？”小P问道。

    “嘶，叫我想想我是在干什么来着……”由于和小P喷了过长的时间，老C一时想不起来自己要干什么，“对了！”他一拍桌子，吓了小P一跳，“我本来是想直接当项目经理的，但项目经理需要项目章程来任命，所以我们的这个项目需要一个项目章程，我就使用Develop project charter过程来产生这个项目章程，但是这个过程里面有一个输入是工作说明书，所以我不得不先扮演一下sponsor来完成这个工作说明书，这样才可以产生charter来任命我这个项目经理……”老C郁闷道。

    “哦？这个项目charter是做什么用的？”小P好奇。

    “呵呵，charter最主要的作用是授权项目的项目经理，并且批准项目的正式开始。”老C回答，“一般charter是由sponsor或者一个外部的组织发出的，在实际中因为sponsors或者组织是出钱的，所以……他们要说了算啊，而且他们也要对他们选择的项目经理负责，并且规定了项目经理在项目中的职责与权利。唔，你先理解这么多吧，我们以后还会再讨论到这些的。”

    “能不能详细的说说Develop project charter这个过程呢？”小P追问。

    “呵呵，可以啊。因为这个过程已经被定义了，就照着做就是了，就像做菜，输入就像食材，工具和技术就像佐料，而输出就是我们的菜……”说着老C从桌子上厚厚的一沓书中找出一本厚书，翻开后找了找，然后在白板上写下几行字。

Inputs:

1. Contract (when applicable)

2. Project statement of work

3. Enterprise environmental factors

4. Organizational process assets

 

Tools & Techniques:

1. Project selection methods

2. Project management methodology

3. Project management information system

4. Expert judgment

 

Outputs:

1. Project charter

 

    “唔，我还是有些搞不清楚输入与工具和技术的区别，我怎么觉得他们都像是输入呢。”小P看了看白板，问道。

    “呵呵，这个与项目的独特性的特性相关联，”老C道，“拿刚才的比方，比如我们要做一桌菜，不同的客人对吃什么菜要求是不同的，因此我们要根据不同的客人准备不同的食材，但是无论什么客人，他们的口味如何，盐、酱油、醋、味精、调料这些东西都是一样的，无需我们特殊的准备——这个与Inputs和Tools & Techniques的道理一样，我们不同的项目Inputs是不同的，但是Tools & Techniques基本上都是一样的……”

    “哦，这样我就了解啦。”小P道，“这个Contract(when applicable)是什么东东啊？”

    “唔，就是说如果我们这个项目如果是根据一个合同而成立的，那么这个合同需要作为project charter的依据。”老C回答，心想这个小家伙一定还要问剩下的，干脆一次给他解释完算了，省的再浪费口舌，“而Project statement of work是一个由sponsor发出的文件，这个文件主要描述了产品的范围和目标、组织的战略计划和一些商业上的目的。这个Enterprise environmental factors主要描述了我们项目所处的外部环境因素，包括企业的文化、企业结构、设施、资金、设备、人力资源、人员管理条例、工作分派系统、项目管理信息系统等等，因为我们又不是企业，所以有些我们用不上。那个……Organizational process assets是 我们进行工作在过程和流程上的积累，包括组织进行活动的流程和过程，一般有标准、策略、项目生命期、质量方针、工作委派流程等等；还包括以前项目的记录， 包括以前项目的文件、模板、经验教训等等。我们两个从来没有这方面的积累，所以需要考虑增加一些以备后用，这也算是持续改进的一个方面吧。”

    “哦，看来很多东东都是和企业相关的啊。”小P说道，“我们这么玩有什么好处呢？”

    “这个嘛……也算是为以后做准备吧，尽量早的熟悉现代企业的工作方法，而且这些东东对项目的成功的确有好处……”老C道，其实他没说自己也想过过CEO的瘾，这样过家家也挺有意思。

    “哦，那么这个所谓的statement of work到底是什么样子的呢？”小P问道。

    “呵呵，我正在写，你稍等一会就可以看到啦。”老C回答。

      于是小P跑到自己的桌子上去看看BBS十大，顺便和mm聊天，等着看看这个SOW究竟是个什么东东。

 

 

(休息，休息一下，马上就回来……)