技术型企业即要关注财务指标和交付指标：产出

也要关注货架建设：技术积累，员工能力的提升和任职资格

保证产出的同时，保证技术积累和员工任职资格能力的提升是技术型企业必须解决的难题

技术型企业的组织建设的原则：

1、  有利于按产出线和专业分工

    基于产出进行核算

    突出资源线、专业线进行组织设计

 在专业技术领域不增加的情况下，增加项目不增加部门，产出规模的扩展不会带来组织规模的扩张

2、  有利于建立员工按专业的职业生涯设计，建立个人专业发展方向

3、  有利于对产出按项目 方式进行管理和控制

4、  有利于按产出建立跨部门的团队，全流程、全要素地进行项目和产品开发

5、  有利于建立委员会对项目进行评审

6、  保证产品经理，市场经理，客户经理，项目经理在一线，能调动公司所有资源，为产品线能够快速响应客户负责

组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养

技术型企业的活动分类：

一、规划类活动

系统部：产品规划

系统部：技术规划

市场部：市场规划

市场部：客户群规划

公司高层：产业链管理的规划

公司高层：资本动作的规划

公司高层：高层人才的引进计划和规划

公司高层：风险管理的评审机制

二、产出开发类活动

预研、产品开发、定制项目开发、解决方案

技术开发支撑产品开发

产品开发支撑解决方案开发

三、资源线的管理活动

支撑管理：财务管理，项目管理，质量管理，人力资源管理

支持产出管理：营销部，产品线管理，市场部

典型技术型企业组织结构：

1、  委员会：规划、评审、决策负责

2、  产出线：对产出负责，按照项目的方式动作

3、  资源线：对人的培养，成长，知识积累和职业通道负责

六大分离：

1、  技术开发和产品开发分离

技术体系的核心业务：

(1)    构建技术平台，形成技术储备，发现新的技术增长点

(2)    建立技术标准和技术规划，形成核心技术以主动引导客户，在技术上领先竞争对手，同步培养优秀的技术人员

产品体系的核心业务：

(1)    以成熟的技术和平台快速、低成本地满足客户要求

(2)    在周期，成本和可靠性及可生产性，可保障性上领先对手，在市场和财务指标上构建核心竞争力

预研体系的核心业务：

(1)    对未来的技术和产品进行探索和研究，形成企业的技术储备

(2)    提高企业技术领域的影响力

2、  市场体系和销售体系分离

引导研发和高水平的客户经理转入市场部进行市场需求和产品规划

3、  产出线与资源线分离

4、  决策与职能体系管理及职能体系执行分离

5、  系统设计与实现相对分离

鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，低水平研发人员从实现积累经验，逐步上升到系统级工程师，参与设计。避免低手做设计，高手救火的情况发生。

6、  开发与测试和验证分离

设立独立的测试部门和验证部门可以有效的保证产品的质量

完整的产出线要素：

1、  面向客户提供有外部收入或内部转换收入的项目或产品

2、  从需求到交付统一全程管理

3、  有一个项目总的责任人全程负责

4、  涉及产出的所有元素，研发，销售，市场，采购，生产及中试测试，以矩阵方式参与并为产出统一服务，由产出线进行统一绩效管理

产出线五种表现形态：

1、  产品开发项目

2、  预研项目

3、  技术平台开发项目

4、  定制项目

5、  管理项目：管理体系建设也可以立项，通过项目管理的方式来推进和完成

产出线的组织层次分为四层：

决策层：IRB，对项目资源策略负责

管理层：IPMT，对产品的市场成功和财务成功负责

执行层：PDT，对项目从立项到发布负责

维护服务层：LMT，对产品生命周期管理及更改负责

产品经理与项目经理的区别

1、  产品经理是一个固定的职位，项目经理是一个临时性的职位

2、  产品经理管理所有的产品版本，V版本，R版本，M版本，项目经理管理目前的R版本

3、  在新产品开发时，产品经理兼任项目经理

4、  产品经理对产品的全生命周期的管理负责，是例行职位，项目经理对产品开发全过程负责，是一个项目职位

5、  产品规模小时，产品经理兼任项目经理；规模大时，产品经理主要负责老产品推广，项目经理负责新产品开发，项目经理向产品经理汇报

资源经理与项目经理区别：

1、  项目经理对产出负责，资源经理对资源负责，对人的任职资格通道负责

2、  项目经理是临时职位，负责项目开发，对交付负责；资源经理是固定职位，负责人的培养，专业发展

3、  资源经理是一个资源池的管理者，项目经理从资源经理处承接资源，或委托资源经理承接开发任务

4、  资源经理管理人员的固定绩效，项目经理管理人员的变动绩效

实施矩阵管理必须具备的条件：

1、  企业要具备承诺文化

2、  产品线与资源线划分合理

3、  单项目管理和多项目管理分离，项目经理管单项目，项目管理部管理多项目

4、  三级计划体系结构清晰，层次合理

5、  项目流程清晰，大项目可以划分成多个小项目，实现资源分阶段投入和评审

6、  需求管理流程初步实现，保证一段时间内项目需求规划的准确性

矩阵管理三种模式：

强矩阵：参加项目的人直接由项目经理管理

弱矩阵：一个人同时参加两个以上的项目，汇报给资源经理，抄送给项目经理

混合矩阵：一部分参与强矩阵团队，一部分参与弱矩阵团队

不是所有的企业都要实施矩阵管理，实施矩阵管理必须完成一些基础建设