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     每隔四五年，美国工商界都会重新发现一些新的经营概念，它们是非常重要的基本法则，然而每个人在最初时却忘记了它们。那些最近还宣称它们通过一些概念——如质量、效率和速度等获得重生的公司，现在却蜂拥转向一种特别简单、非常基本的东西：发展。

     据美国经营管理协会的一项调查，美国大中型公司的经营管理人员目前都把寻求收益放在他们重要目标的第二位上——仅次于客户服务。1995年还被看成是治理痼疾的灵丹妙药的公司机构重组，1996年却被排在了第16位上。那些热衷于削减成本的公司现在却急切地要增加销售额——在国内和国外推出新的产品、新的服务，占领新的市场。美国埃莫森电气公司总执行官查尔斯·耐特指出：“我们曾把目标定得很低，我们曾抑制发展。我们一直削减、削减成本。但我们只能达到现在的水平。”

     然而，有了这种认识之后，那些急于增加销售额的公司现在却碰上了有关发展的最残酷而又谈的最少的一个事实：要正确地做到发展比人们想象的要难得多，《发展壮大》这部书的作者、顾问怀特·杰茨指出：“大家蜂拥转向发展所产生的失败者要比成功者多。真正的发展是少有的。”

     他说的不错，发展最常用的五种途径——进军海外、创新改革、收购其它公司、建立新的销售渠道和抢占市场份额——都充满了危险。例如：通过促销宣传活动、分发优惠券等方法花钱抢到了市场份额，然而你的竞争对手们却能不断地杀价同你比着干，从而导致公司出现赤字，对于那些尚未进军海外的公司，外国的官僚机构和落后的国家体制会使你的国际化实践成为一次失败的经历。发展企业的最常用的方法——收购其它公司，也是一种失败多于成功的手段。

     发展如果没有稳操胜券的法则可循，我们又该如何做呢?一些公司——如埃莫森电气、Star Bucls、USAA和Cis-co系统公司——已经知道如何连年提高它们的收益额。除了Cisco公司之外，它们的成功最引人注目的地方就是它们都不是硅谷里迅速发家的高科技公司。它们都是在那些平常而又成熟的市场里拼争的大公司。

     例如埃莫森电气公司在1995年其收益增长了16.3％，达到了100亿美元。这是家有106年悠久历史的公司，总部设在圣·路易斯市，生产电力发动机、冰箱压缩机、废物处理装置、手用工具等。公司总执行官耐特自1973年起就一直担任此职，在任期间，他已通过创新改革、收购、向亚洲的发展中国家开拓市场等方法为他的公司注入了新的活力。USAA(美国军队保险公司)主要为美国军官服务，它是刺激现有的客户买更多的保险，而不是通过打折扣而扩大市场份额。Starbucks公司是一家有25年历史的咖啡店连锁公司，自1987年以来它以每年50％的速度迅速发展着。它主要是靠不断完善各种新的服务方式而向人们提供咖啡这种古老的商品。

     这几家公司在互不相同的同时，它们也拥有基本的特征：它们拥有稳定而富有经验的管理队伍，它们在研究开发上投资巨大，它们还在招募新员工和培训老员工上花费巨大的精力和资金。最为重要的是，它们意识到了公司发展不是自发地发生的，这需要精心计划，耐心培养，稳定慎重，最后得到报偿。

     画出金字塔

     创新是每个人寻求发展的方法清单中一项内容。但是新的产品很少能达到人们对它的高期望值。只有42％投入市场新产品达到了经营者的期望。这些经营者中有一半以上的人报怨他们的公司在研究和开发上太“扣门儿”。

     芝加哥创新咨询公司总裁托马斯·库茨玛斯基指出，主要的问题是这些公司没有把他们的研究开发资金花到“正地儿”：他们没有在开发前期进行深入的客户调研。他们只是等待，直到有了一个概念，然后他们才测试它。”

     库茨玛斯基指出创造出一种新产品最糟糕的方法就是召集一帮经理坐到一间屋里冥思苦想，闭门造车。这必然会产生出最低程度的革新，如弄出新形状的瓶子，以及把洗衣粉浓缩一下，而把创新的活留给包装行业去干。

     一个能清楚地透视创新这一概念的总执行官是埃莫森电气公司的耐特。三年前他大刀阔斧地改变公司文化，从而解放了人们的创造力。在他执政的23年中，公司已连续18年创每股收益率新纪录。它对股东的总体回报率自1991年以来平均为16％。

     但到90年代初，一直通过削减成本而获得利润增长的埃莫森公司却发现它的发展速度放慢了。市场营销人员被捉襟见肘的预算捆住了手脚，因而失去了许多很好的机遇。创新的步子也小了下来，部分上是因为部门经理们都愿意进行时间短见利快的短期项目投资。而长期被说成是公司目标——走向海外，却因部门主管们不无焦虑地去保护国内的地盘，而刚迈第一步便卡住了壳。

     1994年，埃莫森改变了它的战略。现在要以当年追求削减成本的热情寻求着公司的发展。埃莫森公司新战略的一个标志就是每年一次为期两天的由公司60个部门主持的发展会议。不要以为这些会议就是公司经理们坐到一块做那些圆饼预测图。各部门主管提前两个月就开始为这些专题会议做准备了。这有两个原因。第一，因为耐特要出席每一次会议。第二，部分上是因为每个高级管理人员的薪水都与他为发展设计的目标如何、实现目标的成就如何挂上了钩。

     埃莫森公司喜欢在一张纸上展示两个金字塔形状的公司发展计划。左边的金字塔总结过去一年的发展计划。

     右边的金字塔则描绘对下一年的建议，包括投资新产品、向新市场进军和收购一家新公司的计划。每项建议都通过一个复杂的公式赋予了重量，包括计算风险、市场状况、产量控制力，见到报偿需多长时间等。那些成功机会最多的建议(包括上年没有实现的)将会落到金字塔的下部，将得到首先考虑。

     负责埃莫森公司电子产品业务的执行副总裁乔治·塔姆克解释说：“过去，每个部门都有同样的销售额发展目标。我们会凭空捏出一个数字，像15％，因为这个数字是个很高很好的数字。我们不评估新技术的风险，也不评估我们的实现目标业绩。”

     埃莫森公司对发展的投入从公司最大的子公司——科普兰公司身上体现出来。这家公司为冰箱和空调设备生产压缩机，其年销售额为13亿美元。迄今为止，利普兰公司已经把3亿美元(这是埃莫森在创新上最大的单一投资)用在了完善一种叫作“服从卷轴”的技术上。它设计简单(看上去就像孩子们玩的小风轮)其卷轴特别难制造。这种装置像压缩机的肺一样，它可以使科普兰公司把机器造得比对手的更小、更静、更省电。这种压缩机的销售在以每年40％的速度增长者。

     但是如果耐特个人没有表现出他对发展给予极大的关注，这种压缩机技术就不会如此成功。科普兰集团副总裁霍华德·兰斯说：“以前这样一些项目可能都不会摆上桌面。现在我们则谈论着它们，因为我们都有急于发展的压力。”

     曾经认为他的公司已“黔驴技穷”的耐特现在意识到了他对削减成本的强调束缚了创新的手脚：“在这些会议上我一直很吃惊，看着那些发展计划，我在想：‘为什么我们以前不干一些这种事呢’，噢，我们没有干是因为我们没有财力去干。我们没有财力是因为我们太注重控制成本了。”

     走向世界，但须谨慎

     美国的许多行业已经变成了一个再拼命苦干也发展缓慢的市场，而在发展中国家，如中国却有着广阔的发展前景，过去5年它的国民生产总值都在以12％的速度跳跃。1995年美国人向海外投资了950亿美元，比1990年的270亿美元上升了许多。

     但每个想到海外淘金的人都可能会失望。P&G(宝洁)公司在亚洲找到正确的配方之前走了不少弯路。现在它在日本的生意做的不错，弄出了适合日本人习惯的洗衣产品。通用汽车公司最近放弃了一项已实施三年的在中国生产美国风格的皮卡汽车的计划。

     据一项调查，44％的在中国经营的西方公司还没有开始赚钱。美国安德森中国战略咨询公司主席邓尼斯·西蒙说：“那些涌向中国的人说他们担心以后赚不到钱。一笔在别的地方做不好的生意不会仅仅因为是在中国就神奇地变成好生意。”

     其中一个不想在中国继续发展公司就是克莱斯勒公司。公司总裁罗伯特·鲁茨说：“人们对到中国发展太乐观了。但当他们真正面对中国市场时心就凉了。这些国家要形成真正的由消费驱动的汽车市场还需要很长时间。”

     一个成功地进军海外的方法是详细地了解当地市场，美国汽车公司最便宜的车型也要卖10000美元，它是很难进入一个像中国这样的平均年收入只有500美元市场的。但对于埃莫森这样的公司来说，中国却是个极佳的开发地。例如，中国大多数的乡村都能买得起埃莫森公司的小发电机。埃莫森还在亚洲其它地区有着极好的前景，那里先富起来的人们需要越来越多的空调器和冰箱。

     埃莫森所要面临的最大的挑战是要与这里尚未发展的交通系统和多层次的政府官僚机构打交道。但最大的障碍是找到合适的管理人员。驻在香港的公司人事部副主席罗伯特·斯坦利说：“人才是我们在亚洲的弱点。”他们向中国名牌大学的毕业生许诺丰厚的薪水和到美国深造的机会。埃莫森还把它一些最好的国内人才派往亚洲。斯坦利说：“如果你想从现在到20年以后成为公司的高级经理，你最好在亚洲获得些经验。”

     只买物有增值

     收购其它公司是迅速发展自己的一条最简单的途径——至少在纸上如此。曾经在80年代猛刮的合并和收购风，现在又加快了其步伐，很快就要打破1995年创下的5150亿美元的纪录。但据一项调查，只有23％的收购活动收回了它们的投资。这就意味着那些拿钱来收购它人壮大自己的公司其实成了冤大头。例如美国的夸克奥茨公司还在为两年前拿出17亿美元去收购斯耐普公司而后悔，这家亏损的饮料公司已经耗干了夸克公司的收益。

     那些成功地利用合并和收购发展自己的公司了解它们想从所买公司中得到些什么——它的技术。它所达到的市场或它的销售网络。它们还知道——这是个常被忽视的地方——它们要从买卖中增值什么。当Cisco系统公司想收购别人时，它对两件事感兴趣：正确的技术和对口味的企业文化。如位于圣·何塞市的公司专为计算机网络生产计算、硬件和软件，它以每年100％的速度飞速发展着，1993财政年度的收益达40亿美元。大约四分之一的发展来自于收购——小心谨慎有的放矢的收购。

     当1993年9月Cisco拿出9000万美元去收购克莱森多通信公司时，羽毛未丰的它还只有1000万美元的销售额。负责业务发展的公司副总裁查尔斯·吉卡洛说：“每个人都认为我们疯了。”三年后吉卡洛组成了Cisco的核心部门，它每年产生着5亿美元的收益。他说：“我们买到是一种超级技术和一堆人精。”

     在过去3年中Cisco公司已拿出了55亿美元收购了14家公司。但它所拒绝的交易则是这个数字的两倍，而且都是在最后一分钟放弃的，因为Cisco发现它们要买的公司的老板只想拿到现金，而不愿同大公司一块去发展其业务。

     经受了考验的公司则得到了Cisco巨大的销售网络和制造专长。

     改善销售渠道

     作为一条常被忽视的发展途径，销售渠道的改善成了Starbuck这样的公司走向富裕的捷径。这样的公司还有德和计算机、家庭仓库、查尔斯·舒瓦布公司。这些公司都经营普通的产品，咖啡、计算机、硬件和证券，它们却都找到了联接客户的不平凡的渠道。麻州莱克星顿市的莫塞经营咨询公司主席罗伯特·阿金斯指出：“一条新的销售渠道就是一种竞争优势。想想Kraft、P&G和雀巢公司眼睁睁地看着Starbucks公司从它们心中偷走了咖啡市场份额，而它们却没有用它们自己的零售渠道做出反应。”

     阿金斯说这并不是偶然的，大多数创新来自剧初创的竞争者，大公司想开辟一条新的渠道却常会被公司内部文化障碍所阻挡。90年代初，雅芳公司曾勾划出一个直销其产品的计划，但公司里那些挨门挨户推销的雅芳小姐却报怨新的渠道抢了她们的饭碗，最后计划胎死腹中。

     很少公司能像Starbucks公司那样”(这是一家美国发展最快的公司)很好地管理这些渠道。总执行官霍华德·舒尔兹买下了一家刚刚建立的咖啡馆连锁公司之后，在几乎没有营销预算的情况下，开始给人类最古老、最乏味的商品——咖啡，注入了新的活力。自从1992年Starbucks的股票上市以来，其股价已上升了近8倍。1995年它又开张了335家商店，包括在日本的两家——这是在北美以外的第一批商店。公司现拥有1020家咖啡馆，而1989年时才只有50家。舒尔茨说：“Starbucks不是一种趋势，而是一种生活方式。”

     但它的发展并不局限于商店。它不断地寻找着新的渠道。它同迪耶尔公司合作生产的StarBucks牌咖啡冰淇淋已经成为美国最畅销的咖啡冰淇淋。最近百事可乐公司又与Starbucks公司携手开发一种瓶装冷咖啡饮料。

     Starbuck通过有意地限制它的发展而使其销售渠道流通顺畅。当然很难让人相信一家每年以50％速度发展的公司会限制什么，但Starbucks不搞授权经营(即允许别人挂它的牌子经营，它收取牌子使用费)，也不在它的咖啡里添加人工香料，也不同每周几百家找上门来的公司合作——商场、餐馆、航空公司、饭店和加油站都想借Starbucks的牌子发财。舒尔兹解释说：“从短期看这样做会使收益和利润剧增，但从长远看这将是个大错误。”舒尔兹害怕发展太快了，他就会失去对质量的控制，砸了公司的牌子，这就是为什么你在7—11配送店里看不到Starbuck咖啡的原因。